Популярный польский стартап Just Join IT, который развивает портал поиска работы, начал публиковать вакансии для программистов из Украины – их обозначают украинским флагом. Сейчас в этой категории украинцам доступны предложения в Польше, Германии, Франции, Великобритании и не только.

В партнерском материале Just Join IT рассказываем, сколько сейчас есть вакансий для украинцев и как работает поиск.

Что известно

Ежемесячно на Just Join IT примерно 400 тыс. программистов просматривают объявления от 6 тыс. компаний из IT-сектора более 4 млн раз.

«Just Join IT – это первый выбор IT-специалистов, которые ищут работу в лучших компаниях в Польше и мире. Откройте для себя глобальные возможности IT-индустрии и найдите работу там, где нанимают лучшие», – предлагают создатели портала.

С апреля на Just Join IT ввели возможность помечать вакансию флагом Украины. Это изменение позволяет легко найти Friendly Offers – предложения от компаний, где знать польский язык для работы необязательно.

Как это работает

В категории Friendly Offers можно найти вакансии в Польше, Германии, Франции, Великобритании или США, а также предложения удаленной работы благодаря фильтру Remote.

Кроме того, любую предлагаемую заработную плату можно увидеть в евро или долларах, если воспользоваться конвертацией валют на портале.

В целом на Just Join IT есть возможность выбирать из более чем 5 тыс. вакансий: от инженеров DevOps до специалистов в сфере машинного обучения. На портале предлагают работу ведущие компании: Volvo, Netguru, Nokia, Samsung, Dolby, Santander Bank, Fujitsu, Bosch, eobuwie.pl, Raiffeisen, TikTok и другие.

Just Join IT также создали группу на Facebook для людей из Украины, которые ищут работу. Ее могут использовать и рекрутеры. Кроме того, вакансии есть в Telegram-канале, который специально создали для поиска работы.

Это партнерский материал. Информацию для этого материала предоставил партнер.Редакция отвечает за соответствие стилистики редакционным стандартам.Заказать материал о вас в формате PR-статьи вы можете здесь.

Перевели главный офис на «удаленку», дали команде больше свободы. Зачем это банку: кейс Credit Agricole

Перевели головний офіс на «дистанційку», дали команді більше свободи. Навіщо це банку: кейс Credit Agricole

Во время карантина Credit Agricole не просто перевел сотрудников на «удаленку», но и изменил подход к работе. Консервативный и серьезный банк теперь устраивает дни без дресс-кода, превращает кабинеты в коворкинг и позволяет сотрудникам не приходить в офис месяцами.

В партнерском проекте с MC.today HR-директор Credit Agricole Елена Урусова рассказала, как карантин изменил мышление топ-менеджеров и сотрудников, как теперь будет выглядеть главный офис и что в банке осталось прежним.

Дресс-код и никакой «удаленки»: каким банк был до карантина

Мы начали менять наш банк еще до карантина. В январе запустили пилотный проект Telework (с англ. – удаленная работа. – Прим. ред.) и перевели десять человек из главного офиса на «удаленку».

Елена Урусова, HR-директор Credit Agricole

Мы хотели, чтобы к концу 2020 года 10% офисных сотрудников работали дистанционно. Тогда нам казалось, что это очень свежая и прорывная идея: можно поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, о котором вокруг так много говорят. «Удаленка» выделяла бы нас среди конкурентов – мы могли бы брать к себе лучших специалистов, на работу к нам охотнее бы шла молодежь.

Помню, мнения руководства о Telework разделились. Одни считали, что работать дома – неэффективно, ведь там много отвлекающих факторов. Другие – что достаточно выставить четкие KPI (англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. – Прим. ред.) и проблем не будет. Тогда все сотрудники у нас работали по четкому графику – с 9 до 18, время в офисе мы строго контролировали по пропускам. Также был обязательный дресс-код – только деловой стиль и никаких джинсов.

В 2019 году, когда обсуждали, как именно хотим трансформировать банк, мы даже не могли представить, что карантин изменит нас настолько сильно. Но 2020 год показал, что даже серьезный консервативный банк может быть прогрессивным. Карантин ввел понятие new normal – «новой нормальности». То, что раньше было странным и даже невообразимым, теперь стало реальностью.

Удаленная работа, социальная дистанция, ограничение массовых встреч, самоизоляция – все это стало «нормальностью». И если компания не может под нее подстроиться, она вряд ли выживет.

Как мы адаптировались к «новой нормальности»

Переломным для нас стал момент, когда закрыли метро. Люди не знали, как им добраться на работу, переживали из-за вируса и в целом чувствовали себя подавленно. Нашей задачей было не потерять команду, обеспечить безопасность сотрудников и показать им, что на банк можно положиться.

В Киеве у нас два офиса в центре города. В одном, на Пушкинской, работает около 600 сотрудников, в том числе правление банка. В другом, на Владимирской улице, – 300 сотрудников, они работают с корпоративными клиентами. В марте оба офиса мы за три дня перевели на «удаленку». Все происходило очень быстро – люди брали только самое необходимое, потому что не понимали, когда в следующий раз смогут вернуться в офис. В некоторых кабинетах все еще можно увидеть настенные календари, которые так и застыли на страничке «Март». В сентябре один коллега даже сказал мне: «Знаешь, специально не переворачиваю, ведь это уже наша героическая история».

В первые дни карантина банк потратил 16 млн грн, чтобы купить 700 ноутбуков для сотрудников. Ребята из IT и IТ Security в авральном режиме настраивали защищенную систему Telework и подключали всем необходимые доступы. Мы продолжили работать, при этом никого не уволили и сохранили зарплаты.

Для тех, кто был вынужден остаться в офисе – охранники, айтишники, которые работают с карточными платежными системами (Mastercard, Visa и другими. – Прим. ред.), члены правления и другие, – мы организовали развозку.

На карантине нас спасал юмор. Когда у сотрудника на «удаленке» в Telework что-то «слетало», ребята из техподдержки присылали забавное письмо – «Поздравляем, вы выиграли путевку на Пушкинскую». Это означало, что нужно ехать в офис ремонтировать компьютер или восстанавливать пароль.

В отделениях, где обслуживают клиентов, «удаленки», конечно, не было и нет. В главном офисе по-прежнему работает около 20% сотрудников. Раньше у каждого был персональный пропуск, который фиксировал время, проведенное на работе. Теперь же мы фокусируемся только на результате, хоть пропуск и остался – он нужен, чтобы войти в здание.

Сотрудник может днем сходить к доктору, а вечером прийти и доделать свою работу. И его эффективность сохраняется. Например, один из моих сотрудников в обед забирает ребенка из школы, и это точно дольше, чем наш обеденный перерыв. Но проекты двигаются, иногда он отправляет мне сделанную работу ночью – для меня это вполне нормально. Я могу подстроиться под новый график своих сотрудников, потому что понятие рабочего графика уже давно размыто.

Free Friday в отделениях Credit Agricole

Во время карантина мы запустили новый проект EasyNews – это подборка хороших новостей о банке. В нем каждую пятницу рассказывали, какие новые проекты запускаем, какие у нас финансовые показатели и так далее. Теперь рассылаем подборку раз в две недели, а свежие новости размещаем на нашем портале. С помощью EasyNews мы показываем сотрудникам, что банк устойчив и жизнь продолжается: проектов становится больше, у нас есть прибыль и планы на будущее.

Мы ввели изменения и для тех сотрудников, которые работают в отделениях. Сейчас мы тестируем пилотный проект Free Friday – один день в неделю, когда они могут приходить на работу в джинсах. Пока что мы запустили проект только в пяти отделениях, но в каждом его встретили на ура.

Как изменился наш главный офис

В 2020 году мы переосмыслили необходимость офисов в принципе и решили сделать их гибкими. Пока в офисах идет ремонт, так что, когда закончится пандемия, сотрудники придут уже в новое пространство.

Свободного места будет больше, а столы мы, наоборот, сделаем поменьше. Если раньше у каждого было персональное рабочее место, то теперь можно прийти с ноутбуком и сесть за любой стол даже не на своем этаже.

Этот момент понравился не всем сотрудникам. Многих грела мысль, что где-то там их ждет стол, стул и кружка. Например, в нашем офисе на Владимирской в некоторых кабинетах стояли массивные антикварные дубовые столы. Мы заменили их на более компактные и в современном дизайне. От сотрудников в ответ посыпались жалобы: расстояние до ноутбука стало ближе, это давит на глаза, а коленями мы упираемся в соседа.

Мой любимый комментарий – про стул. Пару недель назад, когда за окном еще был ноябрь, мы онлайн обсуждали с сотрудниками изменения в офисе. И тут один из них говорит: «Можно ли поменять стул? Уже сейчас видно, что летом на нем будет жарко сидеть». Я посоветовала все-таки дотянуть до июня, чтобы убедиться наверняка. Незакрепленное рабочее место теперь тоже часть «нормальности», так что, думаем, сотрудники быстро привыкнут к новому.

Зато все с восторгом восприняли идею превратить один из этажей в коворкинг. Помимо рабочих мест для digital-команды там будут переговорки, комнаты без стульев для проведения утренних планерок, кофе-зоны, где можно отдохнуть, и открытая мансарда.

Работать все будут на ноутбуках, где у каждого есть персональный доступ к программам и информации. Это позволит или оставлять ноутбук в шкафчике, или забирать с собой, ведь приходить в офис каждый день теперь не нужно.

Как банк поддерживает сотрудников

Несмотря на карантин, некоторые вещи в банке остаются неизменными. Мы нанимаем людей по профессиональным качествам – в остальном сотрудники для нас равны. В разных отделениях банка – в IT-отделе, в контакт-центре, в кассах и других отделах – работает более 100 людей с инвалидностью. Мы не смотрим на возраст – у нас более 200 сотрудников, которым 20–25 лет, но есть и те, кому за 60. Не отдаем предпочтение одному полу: в правлении банка работает 58% мужчин и 42% женщин.

Наш банк – это равные возможности для всех, независимо от возраста, пола, расы, религии и так далее. Это прописано в нашем корпоративном документе – Хартии равенства.

Для всех, кто прошел испытательный срок и проработал три месяца, есть медицинская страховка и страхование жизни. Она действует и в случаях серьезных проблем со здоровьем, например, онкологии. Если сотрудник банка умирает, страховая компания выплачивает его семье от 100 тыс. грн. Если же в семье сотрудника умирает кто-то из близких родственников, ему предусмотрена материальная помощь от банка – 10 тыс. грн.

Кроме того, у нас есть внутренний фонд «Настоящая забота», куда наши сотрудники добровольно каждый месяц вносят 0,2% от своей зарплаты. Такую же сумму каждый месяц вносит банк. Сотрудники или их близкие родственники могут обратиться в фонд за помощью, если нужны деньги на лечение тяжелой болезни или операцию. По сути, «Настоящая забота» – это касса взаимопомощи: один раз в год можно получить не более 100 тыс. грн, возмещать деньги не нужно. В этом году мы выплатили помощь 52 раза на общую сумму 1,4 млн грн.

С 2016 года мы помогаем нашим сотрудникам, которые стали родителями. У нас есть страховка беременности и родов, а после рождения ребенка сотрудник или сотрудница получают 10 тыс. грн. Сейчас в декрете у нас около 250 человек – это 10% от всех сотрудников. Трое из них мужчины.

Есть в Credit Agricole четыре сотрудника, которые служат в зоне ООС (Операция объединенных сил. – Прим. ред.). Мы сохраняем для них рабочие места, страховку и зарплату. И, конечно, ждем их возвращения.

Подписание Хартии равенства осенью 2020 года

Что мы планируем развивать дальше

За последний год в банке произошло много изменений, и останавливаться мы не планируем. Например, недавно снизили для сотрудников процент на ипотеку в нашем банке. Для обычных клиентов ипотечная ставка – 18%, а для тех, кто работает в банке, – 8%. Около 80 наших сотрудников по всей Украине уже оформили ипотеку в Credit Agricole. Мы планируем снизить процент и на другие наши продукты, чтобы поддержать коллег в кризис.

Сейчас банки становятся все больше похожими на IT-компании. К этому движемся и мы. Кроме эксперимента с «удаленкой» в 2019 году мы утвердили стратегию банка. Главный упор в ней сделали на цифровую трансформацию.

Мы хотим, чтобы наши клиенты могли решить основные вопросы онлайн, поэтому вместо старого приложения CA MOBILE запустили обновленное СА+, его создала digital-команда банка. За счет этого мы запустились в июне – всего за 10 месяцев после начала разработки. Это очень быстро для банковского приложения.

С запуском СА+ у нас связана смешная история. Прошло несколько дней, как мы опубликовали приложение. Один из его разработчиков и лидер проекта Игорь Голуб остался на «удаленке», и у него вдруг отключили электричество. Игорь нашел его в ближайшем загородном кафе – так и запускал ключевой проект банка.

Игорь Голуб на удаленке

СА+ мы сразу тестировали на сотрудниках, чтобы получить обратную связь и исправить ошибки. В итоге банк потратил меньше денег и сэкономил время.

В приложении можно обменять валюту, оплатить коммунальные платежи, открыть депозит и подать заявку на кредитную карту. По сути, можно управлять своими финансами не выходя из дома. Наш председатель правления Карлос Де Корду в интервью недавно говорил, что уже и не помнит, когда последний раз снимал в банкомате деньги – давно рассчитывается и платит за все безналично.

Мобильное приложение планируем совершенствовать – сейчас дорабатываем push-уведомления, регистрацию карты в Google Pay прямо в СА+, хотим добавить чат с консультантами банка и многое другое. Меньше чем за пять месяцев после запуска у нас вышло восемь обновлений. Сейчас приложением пользуются более 50 тыс. человек, оно входит в тройку лучших банковских приложений на украинском рынке, согласно отзывам пользователей в App Store и Google Play Market.

Также мы работаем над новым интернет-банкингом для ФЛП. Они смогут совершать операции с большими суммами удаленно, не посещая отделения.

Банк планирует идти в сферу роботизации и внедрять искусственный интеллект. Например, запускать чат-боты, которые смогут вместо человека сделать стандартную работу вроде изменения кредитных лимитов на карте.

2020 год стал переломным для Credit Agricole, мы изменились. Но я считаю, что главное – не внешние изменения, а то, как мы и весь банк изменились внутренне. Если в 2019 году мы думали, как трансформировать некоторые процессы и добавить технологии, то теперь мы решили изменить образ мышления. И таких же перемен мы ждем от сотрудников. Нам важно, чтобы наши люди быстро адаптировались к тому, что происходит вокруг, и не боялись действовать в непонятных ситуациях. Сейчас это даже важнее технических навыков.

Під час карантину Credit Agricole не просто перевів співробітників на «дистанційку», а й змінив підхід до роботи. Консервативний і серйозний банк тепер влаштовує дні без дрескоду, перетворює кабінети на коворкінг і дозволяє співробітникам не приходити в офіс місяцями.

У партнерському проєкті з MC.today HR-директорка Credit Agricole Олена Урусова розповіла, як карантин змінив мислення топменеджерів і співробітників, як тепер виглядатиме головний офіс і що в банку залишилося незмінним.

Дрескод і ніякої «дистанційки»: яким банк був до карантину

Ми почали міняти наш банк ще до карантину. У січні запустили пілотний проєкт Telework (з англ. – дистанційна робота. – Прим. ред.) та перевели десятеро осіб з головного офісу на «дистанційку».

Олена Урусова, HR-директорка Credit Agricole

Ми хотіли, щоб до кінця 2020 року 10% офісних співробітників працювали дистанційно. Тоді нам здавалося, що це дуже свіжа і проривна ідея: можна підтримувати здоровий баланс між роботою та особистим життям, про який навколо так багато говорять. «Дистанційка» виділяла б нас серед конкурентів – ми могли б брати до себе кращих фахівців, на роботу до нас охоче б йшла молодь.

Пам’ятаю, думки керівництва про Telework розділилися. Одні вважали, що працювати вдома – неефективно, адже там багато чинників, що відволікають. Інші – що достатньо виставити чіткі KPI (англ. Key Performance Indicators – ключові показники ефективності. – Прим. ред.) і проблем не буде. Тоді всі співробітники в нас працювали за чітким графіком – з 9-ї до 18-ї, час в офісі ми суворо контролювали за перепустками. Також був обов’язковим дрескод – тільки діловий стиль і ніяких джинсів.

У 2019 році, коли обговорювали, як саме хочемо трансформувати банк, ми навіть не могли уявити, що карантин змінить нас настільки сильно. Але 2020 рік показав, що навіть серйозний консервативний банк може бути прогресивним. Карантин ввів поняття new normal – «нової нормальності». Те, що раніше було дивним і навіть неймовірним, тепер стало реальністю.

Дистанційна робота, соціальна дистанція, обмеження масових зустрічей, самоізоляція – усе це стало «нормальністю». І якщо компанія не може під неї підлаштуватися, вона навряд чи виживе.

Як ми адаптувалися до «нової нормальності»

Переломним для нас став момент, коли закрили метро. Люди не знали, як їм дістатися на роботу, переживали через вірус і в цілому відчували себе пригніченими. Нашим завданням було не втратити команду, забезпечити безпеку співробітників і показати їм, що на банк можна покластися.

У Києві в нас два офіси в центрі міста. В одному, на Пушкінській, працює майже 600 співробітників, у тому числі правління банку. В іншому, на Володимирській вулиці, – 300 співробітників, вони працюють з корпоративними клієнтами. У березні обидва офіси ми за три дні перевели на «дистанційку». Усе відбувалося дуже швидко – люди брали тільки найнеобхідніше, бо не розуміли, коли наступного разу зможуть повернутися в офіс. У деяких кабінетах усе ще можна побачити настінні календарі, які так і застигли на сторінці «Березень». У вересні один колега навіть сказав мені: «Знаєш, спеціально не перегортаю, адже це вже наша героїчна історія».

У перші дні карантину банк витратив 16 млн грн, щоб купити 700 ноутбуків для співробітників. Працівники з IT та IТ Security в авральному режимі налаштовували захищену систему Telework і підключали всім необхідні доступи. Ми продовжили працювати, при цьому нікого не звільнили і зберегли зарплати.

Для тих, хто був змушений залишитися в офісі – охоронці, айтішники, які працюють з картковими платіжними системами (Mastercard, Visa та іншими. – Прим. ред.), члени правління та інші, – ми організували розвезення.

На карантині нас рятував гумор. Коли у співробітника на «дистанційці» в Telework щось «злітало», хлопці з техпідтримки надсилали забавного листа – «Вітаємо, ви виграли путівку на Пушкінську». Це означало, що потрібно їхати в офіс ремонтувати комп’ютер або відновлювати пароль.

У відділеннях, де обслуговують клієнтів, «дистанційки», звичайно, не було і немає. У головному офісі, як і раніше, працює близько 20% співробітників. Раніше в кожного був персональний пропуск, який фіксував час, проведений на роботі. Тепер же ми фокусуємося тільки на результаті, хоч пропуск і залишився – він потрібний, щоб увійти в будівлю.

Співробітник може вдень сходити до лікаря, а ввечері прийти і доробити свою роботу. І його ефективність зберігається. Наприклад, один з моїх співробітників в обід забирає дитину зі школи, і це точно довше, ніж наша обідня перерва. Але проєкти рухаються, іноді він відправляє мені зроблену роботу вночі – для мене це цілком нормально. Я можу підлаштуватися під новий графік своїх співробітників, тому що поняття робочого графіка вже давно розмите.

Free Friday у відділеннях Credit Agricole

Під час карантину ми запустили новий проєкт EasyNews – це добірка хороших новин про банк. У ньому щоп’ятниці розповідали, які нові проєкти запускаємо, які в нас фінансові показники і так далі. Тепер розсилаємо добірку раз на два тижні, а свіжі новини розміщуємо на нашому порталі. За допомогою EasyNews ми показуємо співробітникам, що банк стійкий і життя триває: проєктів стає більше, у нас є прибуток і плани на майбутнє.

Ми ввели зміни і для тих співробітників, які працюють у відділеннях. Зараз ми тестуємо пілотний проєкт Free Friday – один день на тиждень, коли вони можуть приходити на роботу в джинсах. Поки що ми запустили проєкт тільки у п’яти відділеннях, але в кожному його зустріли на ура.

Як змінився наш головний офіс

У 2020 році ми переосмислили необхідність офісів у принципі та вирішили зробити їх гнучкими. Поки що в офісах йде ремонт, тож, коли закінчиться пандемія, співробітники прийдуть уже в новий простір.

Вільного місця буде більше, а столи ми, навпаки, зробимо меншими. Якщо раніше в кожного було персональне робоче місце, то тепер можна прийти з ноутбуком і сісти за будь-який стіл навіть не на своєму поверсі.

Цей момент сподобався не всім співробітникам. Багатьох гріла думка, що десь там на них чекає стіл, стілець і кухоль. Наприклад, у нашому офісі на Володимирській у деяких кабінетах стояли масивні антикварні дубові столи. Ми замінили їх на більш компактні і в сучасному дизайні. Від співробітників у відповідь посипалися скарги: відстань до ноутбука стала ближчою, це тисне на очі, а колінами ми впираємося в сусіда.

Мій улюблений коментар – про стілець. Пару тижнів тому, коли за вікном ще був листопад, ми онлайн обговорювали зі співробітниками зміни в офісі. І тут один з них каже: «Чи можна поміняти стілець? Уже зараз видно, що влітку на ньому буде жарко сидіти». Я порадила все-таки дотягнути до червня, щоб переконатися напевно. Незакріплене робоче місце тепер теж частина «нормальності», тож, думаємо, співробітники швидко звикнуть до нового.

Зате всі із захопленням сприйняли ідею перетворити один з поверхів на коворкінг. Крім робочих місць для digital-команди там будуть переговорки, кімнати без стільців для проведення ранкових планерок, кава-зони, де можна відпочити, та відкрита мансарда.

Працюватимуть усі на ноутбуках, де в кожного є персональний доступ до програм та інформації. Це дозволить або залишати ноутбук у шафці, або забирати із собою, адже приходити в офіс кожен день тепер не потрібно.

Як банк підтримує співробітників

Незважаючи на карантин, деякі речі в банку залишаються незмінними. Ми наймаємо людей за професійними якостями – у всьому іншому співробітники для нас рівні. У різних відділеннях банку – в IT-відділі, у контакт-центрі, у касах та інших відділах – працює понад 100 людей з інвалідністю. Ми не дивимося на вік – у нас більше ніж 200 співробітників, яким 20–25 років, але є й ті, кому за 60. Не віддаємо перевагу одній статі: у правлінні банку працює 58% чоловіків і 42% жінок.

Наш банк – це рівні можливості для всіх, незалежно від віку, статі, раси, релігії і так далі. Це прописано в нашому корпоративному документі – Хартії рівності.

Для всіх, хто пройшов випробувальний термін і пропрацював три місяці, є медична страховка і страхування життя. Вона діє і у випадках серйозних проблем зі здоров’ям, наприклад, онкології. Якщо співробітник банку вмирає, страхова компанія виплачує його сім’ї від 100 тис. грн. Якщо ж у родині співробітника вмирає хтось із близьких родичів, йому передбачена матеріальна допомога від банку – 10 тис. грн.

Крім того, у нас є внутрішній фонд «Справжня турбота», куди наші співробітники добровільно щомісяця вносять 0,2% від своєї зарплати. Таку саму суму щомісяця вносить банк. Співробітники або їхні близькі родичі можуть звернутися до фонду за допомогою, якщо потрібні гроші на лікування важкої хвороби або операцію. По суті, «Справжня турбота» – це каса взаємодопомоги: один раз на рік можна отримати не більше ніж 100 тис. грн, відшкодовувати гроші не потрібно. Цього року ми виплатили допомогу 52 рази на загальну суму 1,4 млн грн.

Від 2016 року ми допомагаємо нашим співробітникам, які стали батьками. У нас є страховка вагітності і пологів, а після народження дитини співробітник або співробітниця отримують 10 тис. грн. Зараз у декреті в нас приблизно 250 осіб – це 10% від усіх співробітників. Троє з них чоловіки.

Є у Credit Agricole четверо співробітників, які служать в зоні ООС (Операція об’єднаних сил. – Прим. ред.). Ми зберігаємо для них робочі місця, страховку та зарплату. І, звичайно, чекаємо їх повернення.

Підписання Хартії рівності восени 2020 року

Що ми плануємо розвивати далі

Протягом останнього року в банку відбулося багато змін, і зупинятися ми не плануємо. Наприклад, нещодавно знизили для співробітників відсоток на іпотеку в нашому банку. Для звичайних клієнтів іпотечна ставка – 18%, а для тих, хто працює в банку, – 8%. Майже 80 наших співробітників по всій Україні вже оформили іпотеку у Credit Agricole. Ми плануємо знизити відсоток і на інші наші продукти, щоб підтримати колег під час кризи.

Зараз банки стають усе більше схожими на IT-компанії. До цього рухаємося і ми. Крім експерименту з «дистанційкою» у 2019 році ми затвердили стратегію банку. Головний упор у ній зробили на цифрову трансформацію.

Ми хочемо, щоб наші клієнти могли вирішити основні питання онлайн, тому замість старого застосунку CA MOBILE запустили оновлений СА+, його створила digital-команда банку. За рахунок цього ми запустилися в червні – усього за 10 місяців після початку розробки. Це дуже швидко для банківського застосунку.

Із запуском СА+ у нас пов’язана смішна історія. Минуло кілька днів, як ми опублікували застосунок. Один з його розробників і лідер проєкту Ігор Голуб залишився на «дистанційці», і в нього раптом відключили електрику. Ігор знайшов його в найближчому заміському кафе – так і запускав ключовий проєкт банку.

Игорь Голуб працює на «дистанційці»

СА+ ми відразу тестували на співробітниках, щоб отримати зворотний зв’язок і виправити помилки. У результаті банк витратив менше грошей і заощадив час.

У застосунку можна обміняти валюту, оплатити комунальні платежі, відкрити депозит і подати заявку на кредитну картку. По суті, можна управляти своїми фінансами не виходячи з дому. Наш голова правління Карлос Де Корду в інтерв’ю нещодавно говорив, що вже й не пам’ятає, коли востаннє знімав у банкоматі гроші – давно розраховується і платить за все безготівково.

Мобільний застосунок плануємо вдосконалювати – зараз допрацьовуємо push-повідомлення, реєстрацію картки в Google Pay прямо в СА+, хочемо додати чат з консультантами банку та багато іншого. Менше ніж за п’ять місяців після запуску в нас вийшло вісім оновлень. Зараз застосунком користуються понад 50 тис. осіб, він входить у трійку найкращих банківських застосунків на українському ринку, згідно з відгуками користувачів у App Store і Google Play Market.

Також ми працюємо над новим інтернет-банкінгом для ФОП. Вони зможуть здійснювати операції з великими сумами віддалено, не відвідуючи відділення.

Банк планує йти у сферу роботизації і впроваджувати штучний інтелект. Наприклад, запускати чат-боти, які зможуть замість людини зробити стандартну роботу на кшталт зміни кредитних лімітів на картці.

2020 рік став переломним для Credit Agricole, ми змінилися. Але я вважаю, що головне – не зовнішні зміни, а те, як ми і весь банк змінилися внутрішньо. Якщо в 2019 році ми думали, як трансформувати деякі процеси та додати технології, то тепер ми вирішили змінити образ мислення. І таких самих змін ми чекаємо від співробітників. Нам важливо, щоб наші люди швидко адаптувалися до того, що відбувається навколо, і не боялися діяти в незрозумілих ситуаціях. Зараз це навіть важливіше за технічні навички.