Вложил $200 тыс., зря потратил $170 тыс. Четыре ошибки стартапера-харьковчанина

Макс Макаренко – основатель Docsify, сервиса, который отслеживает открытие писем в Gmail. В продукт они с партнерами вложили в общей сложности $200 тыс. Но эта сумма могла бы быть в пять раз меньше, если бы не допущенные в процессе ошибки.

Своим опытом Макс поделился с редакцией MC Today.

История продукта

Docsify – это b2b-сервис, который интегрируется в CRM-систему и извещает отправителя о том, что адресат прочитал письмо. Чаще всего приложение используют отделы по развитию бизнеса и офисы продаж.

Макс Макаренко, Docsify. Источник фото: личный Facebook

Первая версия продукта вышла в 2017 году. Мы победили на IT-Арене, привлекли к Docsify внимание. Начали ездить на другие IT-конференции: Web Summit, Slush. Но в тот год продукт не взлетел. Мы пошли не в тот рынок и с неправильной бизнес-моделью.

В начале 2018 года мы изменили бизнес-модель, начали расти, но через полгода стала разваливаться техническая часть продукта из-за постоянно растущего количества пользователей. В марте 2019-го ситуация стала настолько критической, что пришлось остановить работу сервиса и переписать его полностью с нуля.

В конце августа 2019 года мы запустили полностью переписанный продукт. Сейчас возвращаем старых пользователей и активно привлекаем новых.

У нас до 5 тыс. активных пользователей. Нашим инструментом в основном пользуются небольшие бизнесы и стартапы – компании до 20 человек. География – США, Бразилия, Европа. Русскоязычных пользователей у нас меньше 2%. В Украине и других странах СНГ Docsify мы больше не продвигаем

В команде шесть человек. Мы не привлекаем инвестиции, развиваемся за свои деньги, поэтому держим свои расходы на минимальном уровне.

За все время существования Docsify я вместе с партнерами вложил в него порядка $200 тыс. Если бы я не совершил ряд ошибок изначально, эти затраты могли быть разы меньше. Что пошло не так?

Ошибка №1: Рынок

С самого начала мы решили ориентироваться на русскоязычный рынок, и это было нашей первой основной ошибкой.

Наш продукт очень тесно связан с процессами продаж. Перед запуском мы проводили исследование: нужен ли такой продукт украинским пользователям, будет ли он им полезен. Практически все тестовые клиенты сказали, что это бомба, они будут пользоваться. Но когда мы принесли им готовый продукт, сказали, что он не вписывается в их систему продаж.

Наша ошибка была в том, что надо было сразу брать деньги за тестовый период.

На русскоязычном рынке продвинутых аналогов Docsify практически нет, да и стоимость нашего продукта не была настолько высокой, чтобы отказаться от него по этой причине.

Дело было в том, что культура продаж в украинских компаниях очень низкая, многие действительно не понимали, как и зачем пользоваться Docsify. Часть компаний в Украине до сих пор не пользуются CRM-системой, не говоря уже дополнительных инструментах.

Так мы закрыли русскоязычную версию вовсе и стали ориентироваться на зарубежный рынок.

В 2017 году мы вышли на Product Hunt (американский сервис, где  пользователи рассказывают о новых продуктах – прим.ред.) . А в 2018 – на  AppSumo (площадка для распространения онлайн-услуг – прим.ред.). Благодаря этому получили 2 тыс. новых зарубежных клиентов.

Все было отлично, до тех пор пока наш продукт не начал разваливаться в буквальном смысле.

Ошибка №2: Разработчики

Когда появилась идея сервиса, у меня к тому моменту была своя аутсорсинговая фирма. Оттуда я привлек разработчиков, с которыми создавал продукт. Спустя некоторое время я закрыл компанию, но забрал оттуда несколько людей, которые уже были в команде продукта. Полгода они создавали его первую версию.

Сейчас я понимаю, что люди, которые создают продукт, должны отдаваться ему всецело и думать о его будущем. Наши первые разработчики работали восемь часов и получали за это зарплату. Если что-то ломалось вне рабочего времени, они отвечали: «Окей, завтра утром придем, посмотрим».

Как только к сервису подключились первые несколько тысяч активных пользователей, он стал регулярно ломаться: не доходили отравленные письма, данные не передавались в CRM-систему. Первое время мы пытались что-то чинить.

Но чем больше мы его «фиксили», тем больше он ломался. Мы получали много негатива от пользователей. Продукт архитектурно был написан неправильно.

Электронное письмо – важнейший элемент в системе продаж. Одно дело, когда статистика не дошла в CRM, другое дело, когда важное письмо вовсе не отправилось.

В итоге я понял, что разработчики на зарплате никогда не сделают продукт по-настоящему качественно. Начал искать технического совладельца, главного разработчика, который будет работать не за зарплату, а за долю в бизнесе.

Нашли мы его через площадку AngelList (для поиска работы и инвестиций в стартапах – прим.ред.). Он украинец. Он полностью взял на себя всю техническую часть проекта.

В начале 2019 года, когда ситуация вышла и под контроля и стала критической, мы решили приостановить работу сервиса на шесть месяцев, чтобы переписать его сначала.

Мы оповестили об этом всех своих клиентов, объяснили ситуацию. Некоторые отнеслись с пониманием, некоторые – нет. В целом нам удалось сохранить лояльность 30% прежних клиентов.

В конце августа мы перезапустили сервис полностью, активно привлекаем новую аудиторию. Основной канал: контент-маркетинг, виральный трафик (привлечение с помощью бонусов, рекомендаций – прим. ред.), площадки с отзывами вроде Competera.

Ошибка №3: Бизнес-модель

Когда мы вышли на зарубежный рынок, мы решили работать с крупными компаниями. Мы нашли такие компании в США в сегменте недвижимости, логистики, инфраструктуры.

Один доступ к Docsify стоил $10 в среднем, поэтому нам казалось логичным продать продукт корпорации, где работают 5 тыс. менеджеров. При этом желательно было бы закрыть контракт на год вперед. Но в этом была наша ошибка.

Когда мы стали с такими компаниями общаться, то поняли, что процессы в корпорациях работают совсем по-другому: другая цепочка согласований сделки, очень высокие требования по безопасности к сервисам и приложениям, которыми пользуются. Мы увидели эти требования и поняли, что нам нужно еще $200 тыс., чтобы подогнать продукт под них.

Так мы переориентировались на аудиторию маленького бизнеса, который, кстати говоря, сам к нам приходил, регистрировался и совершал покупки, просто мы долго не обращали на него внимание. В будущем мы бы хотели вернуться к работе с корпорациями, но сроки не ставим.

Ошибка №4: Зависимость от одного поставщика данных

Пока мы  заново переписывали свой продукт, Google выкатил новые требования по безопасности для приложений по работе с Gmail.

Чтобы выполнить их и продолжать работать с почтовым сервисом, нам нужно было заплатить $40 тыс. за комплаенс (соответствие требованиям по безопасности – прим.ред.) и еще вложить денег в доработку продукта. Платеж за комплаенс ежегодный и составляет от $15 тыс. до $75 тыс..

Мало какой начинающий стартап может позволить себе такие суммы. На этом фоне много проектов просто закрылись. Это было для нас еще одним ударом. Пришлось убирать тот функционал, который не соответствует требованиям Google и добавлять новый, который не зависит от них.

К тому же, наш сервис встроен в интерфейс Gmail. Едва они что-то меняют в своем интерфейсе, как нам тоже приходится менять продукт.

Главный вывод из этой ситуации: больше не делать продукты, которые зависят от одного поставщика данных или одного API (программный интерфейс приложения – прим.ред.).

Также рискованно делать продукты, которые находятся в серой зоне с точки зрения GDPR (регламент защиты персональных данных в ЕС – прим.ред.). Отслеживание процессов в какой-то степени относится к такой серой теме. Маленькие компании еще могут использовать это в своих технология, но к крупным уже возникают вопросы.

Я бы впредь не занимался таким продуктом, ведь одно регуляторное решение может уничтожить весь бизнес. Но на начальном этапе все это было не очевидно.

Выводы

Если бы не ошибка с разработчиками и трудности с Google, в продукт на начальном этапе можно было бы вложить $20-$30 тыс. и выйти на самоокупаемость без сторонних инвестиций.

Сейчас мы планируем за 2-3 месяца вернуться в точку окупаемости. А о том, как вернуть вложенные $200 тыс., даже думать боюсь. Слишком мы завязаны на внешних обстоятельствах.

Инвестора пока не ищем. Получали предложения, но пока не готовы к ним, потому что понимаем – с текущим продуктом не сможем дать инвестору предсказуемость. Без нее брать инвестиции просто неприлично.

Многие стартаперы взяли моду сначала брать инвестиции, потом создавать продукт. Я считаю, это неправильно. Инвестиции нужны на этапе, когда у компании есть возможность прогнозируемо масштабироваться. Мы ищем такой стабильный канал привлечения крупных клиентов и пока растем своими силами.

«Я на грани банкротства каждые три месяца». Андрей Буренок о бизнесе, путешествиях и семье

Основатель сервиса для поиска авиабилетов TripMyDream Андрей Буренок стал гостем шоу Product&Growth. Это подкаст организаторов конференции Growth Marketing Stage. Андрей рассказал, как появилась идея запустить YouTube-канал и сколько времени он проводит в путешествиях. Редакция MC Today выбрала все самое интересное из разговора.

О TripMyDream

Сегодня TripMyDream – это место, куда приходят люди, чтобы найти выгодные авиабилеты. Все началось с мечты сделать сервис, который решал бы мою проблему: куда лететь, когда лететь, почему лететь и когда важно покупать билеты.

Андрей Буренок, TripMyDream

Еще давно я понял, что многие путешественники нерешительны. Они долго думают о том, на какие даты купить билеты, сделать это сейчас или через неделю. Эту проблему я пытался решать около двух лет. Мы строили «ракету» с кучей функций, ведь мне хотелось много фишек. Но через два года, как и многие стартаперы, мы провалились.

Мы помогали искать путь назначения, а не билеты. Условно пользователь мог выбрать: хочу на море, пляж с белым песком, вода не менее 23 градусов, перелет с одной стыковкой, у меня $1,5 тыс. Потом максимально быстро тебе показывают результат.

Вроде как наш сервис выглядел симпатично, но когда люди пошли его использовать, то оказалось, что надо многое доработать. Мы поняли, что технологически в этом бизнесе работать не можем. Потому что кэшированные цены меняются каждые 30 минут. У нас был кэш низкого качества, за который было стыдно. Если же делали живые запросы партнерам, то это стоило денег, а ждать приходилось до 45 секунд, пока доедут несколько мегабайт.

И в тот момент, когда мы провалились, единственным решением было скопировать модель другого сервиса – Skyscanner.

Когда мы отмылись от того, в чем «обделались», то поехали в Швейцарию на конкурс стартапов и выиграли возможность получить $500 тыс. В Украине восприняли нас как героев. Всевозможные СМИ написали о нас, я был на всех телеканалах. Все говорили, что мы такие успешные, потому что выиграли деньги.

Но на самом деле мы не успешные, а я на грани банкротства каждые три месяца. Ничто не мотивирует так, как возможность обанкротиться через три месяца.

О трафике

62 % трафика у нас приходит из органики. У меня два штатных SEO-специалиста и еще один человек на аутсорсе. Плюс есть своя редакция, которая в день выпускает около четырех текстов. У нас очень много контент-маркетинга.

У нас 230 тыс. подписчиков рассылки. Каждый из них получал письмо такого рода: «Привет, я Андрей Буренок, основатель TripMyDream, ближайшие полтора месяца я буду рассказывать тебе о всех наших сервисах». И в течение полутора месяцев приходит 10-15 писем о разных возможностях сервиса.

Очень сильно бренду помогло, когда я два года назад решил сделать YouTube-канал. Кстати, совершенно случайно.

О YouTube

Я думал создать канал о путешествиях и спонсировать ведущих. А мы бы интегрировали «Мивину», «Киевстар» и разные банки и зарабатывали бы деньги.

Но подсчитав сколько сотен тысяч долларов в итоге это будет стоить и понимая, что не имею никакого опыта, решил пока все делать сам. Я в компании всегда начинаю что-то делать сам, а потом отдаю. Facebook я вел сам до 100 тыс. подписчиков и сам занимался рассылками.

Потом появился проект, в котором я рассказываю об украинцах за границей. Ведь каждый, когда смотрит что-то о путешествиях, думает: «А как бы я тут жил, как бы снимал квартиру, куда бы мои дети ходили в садик?» Каждый условно примеряет на себя, смог бы он так жить или нет.

Половина съемок проходит у меня с какими-то болячками. Однажды мы снимали выпуск в Барселоне, и я сильно заболел. Пришлось каждые две минуты прерывать съемку, чтобы я мог откашляться.

А еще раньше я ходил в кадре в очках, и люди этого не понимали. Но на самом деле мне приходилось следить за двумя операторами, которые шли задом наперед и снимали нас. Поэтому и нужны были очки: чтобы никто не видел, куда я смотрю.

О путешествиях

Когда я начинал бизнес, думал, что много путешествую. Но сейчас я путешествую еще больше. Минимум две трети года я нахожусь не в Украине.

За последние два месяца я уже побывал в Нидерландах, Бразилии, Аргентине, Перу, Казахстане, Турции и вот два дня назад вернулся из Исландии. Через пару дней мы улетаем в Краков, а потом я лечу на Кипр и везу группу на Бали.

Единственное, что помогает, – это когда у тебя с командой есть доверие. Иначе начинаешь все перепроверять, появляется паранойя.

О вдохновении

Сегодня я не блогер и не предприниматель, я делаю то, что меня вдохновляет. Не думаю о том, сколько денег я бы мог заработать. Пусть я буду зарабатывать свои $5-$10 тыс., но буду со своими дочерьми и женой.

Моя жена слушает книгу об Илоне Маске и говорит, чтобы я даже на три процента не работал так много, как он. Если мне приносит удовольствие то, чем занимаюсь, я работаю, если нет – то нет.

У меня есть две дочки и третий мой сын – бизнес, в который я вложил кучу денег и уже не могу отпустить.

О поиске людей в команду

Раньше я нанимал людей сердцем. Но сейчас обращаю внимание на все остальное тоже. Для меня есть два главных критерия. Первый – это мотивация, то есть отношение человека к бизнесу. Он должен хотеть идти работать именно ко мне. Ведь мы не стартап, который поднял кучу денег, и не корпорация, в которой есть теннис и социальные пакеты. У нас подход семейного типа. Ты сам должен научиться мотивировать. И каким бы ты крутым спецом не был, если мотивации нет, мы не сработаемся.

Я уже давно отказался от идеи найти второго или третьего Андрея. Это нереально. Я ищу других людей с другим подходом к жизни.

Например, я уже долго ищу в компанию продуктового менеджера. Для меня это – как сооснователь. Я понял, что мне нужен человек, который снимет с меня ряд обязанностей, и разместил вакансию.

В результате получил от 130 до 150 заявок. Отправил им тестовое задание – это первый этап воронки. Там я написал, кто мы, сколько зарабатываем и чем занимаемся. Попросил описать гипотезы, которые помогли бы стать лучше.

По ответам я понял, что есть очень клевые школы, но такое ощущение, что эти люди чем-то испорчены. Их тренировали, с ними были жесткими, но у них мышление другое: обмануть.

В целом никто из кандидатов не предложил полностью переработать продукт, а именно такого ответа я ждал. Поэтому все еще ищу продуктового менеджера.

«Я на грани банкротства каждые три месяца». Андрей Буренок о бизнесе, путешествиях и семье

Основатель сервиса для поиска авиабилетов TripMyDream Андрей Буренок стал гостем шоу Product&Growth. Это подкаст организаторов конференции Growth Marketing Stage. Андрей рассказал, как появилась идея запустить YouTube-канал и сколько времени он проводит в путешествиях. Редакция MC Today выбрала все самое интересное из разговора.

О TripMyDream

Сегодня TripMyDream – это место, куда приходят люди, чтобы найти выгодные авиабилеты. Все началось с мечты сделать сервис, который решал бы мою проблему: куда лететь, когда лететь, почему лететь и когда важно покупать билеты.

Андрей Буренок, TripMyDream

Еще давно я понял, что многие путешественники нерешительны. Они долго думают о том, на какие даты купить билеты, сделать это сейчас или через неделю. Эту проблему я пытался решать около двух лет. Мы строили «ракету» с кучей функций, ведь мне хотелось много фишек. Но через два года, как и многие стартаперы, мы провалились.

Мы помогали искать путь назначения, а не билеты. Условно пользователь мог выбрать: хочу на море, пляж с белым песком, вода не менее 23 градусов, перелет с одной стыковкой, у меня $1,5 тыс. Потом максимально быстро тебе показывают результат.

Вроде как наш сервис выглядел симпатично, но когда люди пошли его использовать, то оказалось, что надо многое доработать. Мы поняли, что технологически в этом бизнесе работать не можем. Потому что кэшированные цены меняются каждые 30 минут. У нас был кэш низкого качества, за который было стыдно. Если же делали живые запросы партнерам, то это стоило денег, а ждать приходилось до 45 секунд, пока доедут несколько мегабайт.

И в тот момент, когда мы провалились, единственным решением было скопировать модель другого сервиса – Skyscanner.

Когда мы отмылись от того, в чем «обделались», то поехали в Швейцарию на конкурс стартапов и выиграли возможность получить $500 тыс. В Украине восприняли нас как героев. Всевозможные СМИ написали о нас, я был на всех телеканалах. Все говорили, что мы такие успешные, потому что выиграли деньги.

Но на самом деле мы не успешные, а я на грани банкротства каждые три месяца. Ничто не мотивирует так, как возможность обанкротиться через три месяца.

О трафике

62 % трафика у нас приходит из органики. У меня два штатных SEO-специалиста и еще один человек на аутсорсе. Плюс есть своя редакция, которая в день выпускает около четырех текстов. У нас очень много контент-маркетинга.

У нас 230 тыс. подписчиков рассылки. Каждый из них получал письмо такого рода: «Привет, я Андрей Буренок, основатель TripMyDream, ближайшие полтора месяца я буду рассказывать тебе о всех наших сервисах». И в течение полутора месяцев приходит 10-15 писем о разных возможностях сервиса.

Очень сильно бренду помогло, когда я два года назад решил сделать YouTube-канал. Кстати, совершенно случайно.

О YouTube

Я думал создать канал о путешествиях и спонсировать ведущих. А мы бы интегрировали «Мивину», «Киевстар» и разные банки и зарабатывали бы деньги.

Но подсчитав сколько сотен тысяч долларов в итоге это будет стоить и понимая, что не имею никакого опыта, решил пока все делать сам. Я в компании всегда начинаю что-то делать сам, а потом отдаю. Facebook я вел сам до 100 тыс. подписчиков и сам занимался рассылками.

Потом появился проект, в котором я рассказываю об украинцах за границей. Ведь каждый, когда смотрит что-то о путешествиях, думает: «А как бы я тут жил, как бы снимал квартиру, куда бы мои дети ходили в садик?» Каждый условно примеряет на себя, смог бы он так жить или нет.

Половина съемок проходит у меня с какими-то болячками. Однажды мы снимали выпуск в Барселоне, и я сильно заболел. Пришлось каждые две минуты прерывать съемку, чтобы я мог откашляться.

А еще раньше я ходил в кадре в очках, и люди этого не понимали. Но на самом деле мне приходилось следить за двумя операторами, которые шли задом наперед и снимали нас. Поэтому и нужны были очки: чтобы никто не видел, куда я смотрю.

О путешествиях

Когда я начинал бизнес, думал, что много путешествую. Но сейчас я путешествую еще больше. Минимум две трети года я нахожусь не в Украине.

За последние два месяца я уже побывал в Нидерландах, Бразилии, Аргентине, Перу, Казахстане, Турции и вот два дня назад вернулся из Исландии. Через пару дней мы улетаем в Краков, а потом я лечу на Кипр и везу группу на Бали.

Единственное, что помогает, – это когда у тебя с командой есть доверие. Иначе начинаешь все перепроверять, появляется паранойя.

О вдохновении

Сегодня я не блогер и не предприниматель, я делаю то, что меня вдохновляет. Не думаю о том, сколько денег я бы мог заработать. Пусть я буду зарабатывать свои $5-$10 тыс., но буду со своими дочерьми и женой.

Моя жена слушает книгу об Илоне Маске и говорит, чтобы я даже на три процента не работал так много, как он. Если мне приносит удовольствие то, чем занимаюсь, я работаю, если нет – то нет.

У меня есть две дочки и третий мой сын – бизнес, в который я вложил кучу денег и уже не могу отпустить.

О поиске людей в команду

Раньше я нанимал людей сердцем. Но сейчас обращаю внимание на все остальное тоже. Для меня есть два главных критерия. Первый – это мотивация, то есть отношение человека к бизнесу. Он должен хотеть идти работать именно ко мне. Ведь мы не стартап, который поднял кучу денег, и не корпорация, в которой есть теннис и социальные пакеты. У нас подход семейного типа. Ты сам должен научиться мотивировать. И каким бы ты крутым спецом не был, если мотивации нет, мы не сработаемся.

Я уже давно отказался от идеи найти второго или третьего Андрея. Это нереально. Я ищу других людей с другим подходом к жизни.

Например, я уже долго ищу в компанию продуктового менеджера. Для меня это – как сооснователь. Я понял, что мне нужен человек, который снимет с меня ряд обязанностей, и разместил вакансию.

В результате получил от 130 до 150 заявок. Отправил им тестовое задание – это первый этап воронки. Там я написал, кто мы, сколько зарабатываем и чем занимаемся. Попросил описать гипотезы, которые помогли бы стать лучше.

По ответам я понял, что есть очень клевые школы, но такое ощущение, что эти люди чем-то испорчены. Их тренировали, с ними были жесткими, но у них мышление другое: обмануть.

В целом никто из кандидатов не предложил полностью переработать продукт, а именно такого ответа я ждал. Поэтому все еще ищу продуктового менеджера.