«Делаю, что скажут». Как сотрудники без целей не дают расти вашей компании и что с этим делать

«Роблю, що скажуть». Як співробітники без цілей не дають зростати вашій компанії і що із цим робити

Чтобы развиваться, а не стоять на месте, и у компании, и у каждого сотрудника должны быть конкретные цели. Ставить их можно с помощью системы SAP SuccessFactors. Она автоматизирует всю HR-рутину: от поиска и найма до оценки и развития членов команды. Систему SuccessFactors уже используют 120 млн человек из 7 тыс. компаний по всему миру.

В спецпроекте с компанией Benoy, которая внедряет SAP SuccessFactors в работу крупных корпораций, MC.today рассказывает, как правильно ставить цели, оценивать компетенции сотрудников и принимать решения на основе объективных данных, а не интуиции.

Как ставить цели и зачем они нужны

Почему важно ставить цели вашим сотрудникам, легко объяснить на примере. Представьте себе рекрутера, который работает по инструкции: человек пришел в офис, включил компьютер, увидел в почтовом ящике какие-то резюме. Кого-то из соискателей он приглашает на собеседование, а кому-то пишет отказ. Вдруг от руководителя приходит недовольное письмо: «Кандидатов мало, почему так плохо ищете?» Рекрутер придумывает, как ответить или оправдаться.

Так выглядит работа без цели. Это просто реакция на внешние раздражители: делать то, что скажут, и не стремиться к высокому результату.

Михаил Притула, ведущий эксперт в рекрутинговой сфере и основатель талант-академии Pritula Academy:

В компании, где не ставят цели, топ-менеджмент не получает пользу от подчиненных: они не развиваются, а лишь стараются сделать так, чтобы их не ругали. Да, компания может так работать, но расти не будет.

Цель предполагает изменение для роста компании. Ставить ее нужно, чтобы сотрудник сделал что-то по-другому, более эффективно.

Вернемся к нашему рекрутеру: какой может быть его цель? Например, нанять трех человек в январе. При этом, если компания растет и у нее появляется 10 вакансий, цель рекрутера тоже должна меняться – в феврале ему надо взять на работу уже 10 новых сотрудников.

Чем рискуют компании без целей

Однажды Михаила Притулу пригласили стать HR-директором в одном стартапе – украинском сервисе для поиска репетиторов. За несколько лет компания выросла, количество сотрудников увеличилось с 20 до 45 человек, но успех плохо повлиял на операционную работу. Замедлились темпы роста: выручка, количество активных пользователей, удержание клиентов на сайте.

«Причина была в том, что никто не понимал, за что он отвечает, – объясняет Михаил Притула. – Как новые, так и опытные сотрудники путались в своих компетенциях и задачах. Основателям приходилось лично встречаться с каждым, чтобы объяснить его роль».

Михаил должен был увеличить штат еще в два раза, сохранив эффективность компании. Для этого он предложил методику OKR (objectives key results – цели и ключевые результаты. – Прим. ред.). Менеджмент презентует глобальные цели компании, а затем каждый отдел и сотрудник самостоятельно определяет свои цели и задачи и сверяет их с коллегами и руководством.

Такой подход лучше вовлекает сотрудников: людям интереснее достигать целей, которые они поставили себе сами.

Михаил внедрил в стартап платформу для автоматизации OKR – облачное решение, в котором все сотрудники еженедельно обновляли свои цели и ключевые результаты.

В результате компания без ущерба выросла до 124 человек. Новые сотрудники, как и те, кто уже работал, отчетливо понимали, куда движется компания, и знали, за что они отвечают.

Система SAP SuccessFactors

Без автоматизации HR-процессов не обойтись

После того как Михаил внедрил в компании OKR-подход, сотрудники смогли увидеть свой прогресс и слабые места. Они могли самостоятельно понять, на что им стоит обратить внимание.

Еще одна причина, которая помогла успешно увеличить команду почти в три раза, – прозрачность. В облачной платформе сотрудники видели данные о целях и достижениях своих коллег. Они чувствовали, что правила игры одинаковые для всех.

Кроме того, прозрачность обнажала конфликтные цели. Если отдел маркетинга хотел потратить больше на рекламу в соцсетях, а финансисты – сэкономить, руководители отделов и сотрудники собирались и корректировали свой план.

«Чем раньше вы начнете автоматизировать HR-процессы, тем лучше. Это так же важно, как CRM (программа управления взаимоотношениями с клиентами. – Прим. ред.) или финансовый учет. Чем больше масштаб компании, тем сложнее ей будет начать», – подчеркивает Михаил Притула.

Как «Фармак» использует SAP SuccessFactors

Одна из систем автоматизации HR-процессов и управления сотрудниками – SAP SuccessFactors. Компания Benoy внедряет ее в средние и большие компании.

Дмитрий Бусарев, директор проектного офиса Benoy:

Система SAP решает все задачи, перечисленные Притулой. В пример можно привести компанию «Фармак» – лидера фармацевтического рынка Украины.

«Фармак» использует SAP SuccessFactors уже три года. В облачной платформе SAP SF компания автоматизировала постановку и оценку выполнения целей по ключевым показателям эффективности сотрудников (КРІ), чтобы абсолютно все сотрудники – от рабочего до руководителей всех уровней компании – понимали значимость своего вклада в достижение бизнес-целей организации.

До внедрения SAP SF компания тратила много времени на согласование оценочных форм и «живые» подписи. Сейчас продолжительность постановки целей и оценки их выполнения, а также проведение ежегодной оценки по компетенциям сократилась в два раза – с четырех месяцев до двух. Также на 95% меньше времени нужно на поиск и сбор информации по сотруднику для принятия взвешенных управленческих решений.

В SAP SuccessFactors можно установить даты начала и окончания целей, а также их значимость. Так сотрудники видят, какой из целей стоит уделить больше внимания. Кроме того, в системе оценивают всех сотрудников по корпоративным компетенциям. А руководителей – еще и по управленческим, на основании чего составляют индивидуальные планы развития и формируют кадровый резерв компании.

Но на этом «Фармак» не остановился: в феврале 2020 года в компании стартовал проект по автоматизации модуля управления обучением – SAP SuccessFactors Validated Learning Management System. Система позволит поддерживать высокий уровень культуры развития и самообразования в компании, управлять обязательным обучением и развивать E-learning (обучение с помощью мультимедийных и интерактивных курсов. – Прим. ред.) с элементами геймификации.

Это сделает процесс обучения soft и hard skills (hard skills – профессиональные навыки, soft skills – навыки, связанные с коммуникацией, лидерскими качествами, умением слушать и понимать других людей. – Прим. ред.) более гибким и эффективным, а также поможет полностью перейти от бумажных носителей к цифровым данным и максимально снизит уровень операционной работы по администрированию процесса обучения.

Сотрудники смогут обучаться в любое удобное для них время, в любом месте и с любого гаджета.

Виктория Кондрашихина, HR-директор компании «Фармака»:

Один из основных факторов корпоративного успеха в современном мире – это развитие персонала. Важно, чтобы сотрудники достигали своих целей вместе с компанией и видели результат приложенных усилий.

В ноябре 2020 года в компании начали внедрять еще один модуль SAP SF – Recruiting. Он содержит инструменты, которые охватывают весь процесс подбора персонала: от запуска заявок на подбор до выхода человека на работу.

16 февраля директор проектного офиса Benoy Дмитрий Бусарев проведет вебинар «Целеполагание – драйвер удаленной работы в условиях пандеми». На нем Дмитрий подробно расскажет, как система SAP SuccessFactors поможет автоматизировать HR-процессы вашей компании, если вы работаете удаленно.

На вебинаре вы узнаете:

– почему сотрудники работают эффективнее, когда у них есть цели;

– как автоматически ставить цели и оценивать их выполнение с помощью SAP SF;

– как настроить систему оценки сотрудников по компетенциям и отслеживать их ежедневные успехи;

– как организовать рабочее время сотрудников, если им тяжело работать из дома.

Как эффективно настроить облачные процессы

Михаил Притула объясняет, как правильно ставить цели сотрудникам на любом предприятии:

1. Сформируйте свое видение

Чтобы цели появились, топ-менеджмент должен представить компанию через 5–10 лет. Когда увидете глобальную картину, пропишите, какие задачи надо выполнить в грядущем году, чтобы приблизиться к большой цели. Также необходимо анализировать положение на данном этапе: где компания находится сейчас, какие у нее сильные и слабые стороны, что происходит вокруг.

2. Будьте открытыми

Часто руководители не делятся видением компании с подчиненными, а также предпочитают скрывать цели и показатели каждого отдела от сотрудников других департаментов. Но стратегия-секрет – неправильный подход. Тогда ежедневные решения человека не будут сверены со стратегией и общим видением.

Чтобы каждый сотрудник знал, куда движется компания, в SAP SuccessFactors есть возможность открыть доступ к целям коллег. Причем уровень «открытости» можно регулировать. Например, если коллегам в одном отделе доступны 60% данных друг друга, то руководителю – все 100%.

3. Не путайте цели и финансовые показатели

Не стоит ставить цель «заработать десять миллионов долларов». Каждый отдел будет к этому стремиться, но само предприятие не сможет работать как слаженный механизм. Финансовые показатели – лишь способ измерений. Правильные цели больше похожи на проекты: запустить сайт, расширить команду, увеличить долю на рынке.

4. Регулярно общайтесь с подчиненными

Если в компании уже умеют работать с целями, стоит наладить диалог между сотрудниками и руководством. Регулярный анализ результатов вместе с начальством мотивирует людей улучшать показатели. Они чувствуют, что их слышат, что они важны.

Для этого в SuccessFactors также есть инструмент «Управление эффективностью работы» (Continuous Performance. – Прим. ред.). С его помощью руководитель может увидеть прогресс по всем целям и выяснить, почему кто-то отстает. Возможно, человек перегружен другими проектами или просто не может работать в заданном ритме.

Объяснение работника вместе с данными из программы помогают управленцу принять решение: снизить нагрузку на сотрудника или, наоборот, сделать замечание, потому что он отстает без причины.

Автоматизация целей, оценки сотрудников и других HR-процессов экономит время руководителей. А еще освобождает от лишнего документооборота, бесконечных встреч и согласований. Но что самое важное – дает возможность делать объективные выводы об эффективности сотрудников и бизнеса в целом. «SAP помогает принимать решения на основе данных, а не интуиции», – уверен Дмитрий Бусарев.

Щоб розвиватися, а не стояти на місці, і в компанії, і в кожного співробітника повинні бути конкретні цілі. Ставити їх можна за допомогою системи SAP SuccessFactors. Вона автоматизує всю HR-рутину: від пошуку та наймання до оцінки й розвитку членів команди. Систему SuccessFactors вже використовують 120 млн осіб із 7 тис. компаній по всьому світу.

У спецпроєкті з компанією Benoy, яка впроваджує SAP SuccessFactors у роботу великих корпорацій, MC.today розповідає, як правильно ставити цілі, оцінювати компетенції співробітників і приймати рішення на основі об’єктивних даних, а не інтуїції.

Як ставити цілі і навіщо вони потрібні

Чому важливо ставити цілі вашим співробітникам, легко пояснити на прикладі. Уявіть собі рекрутера, який працює за інструкцією: людина прийшла в офіс, включила комп’ютер, побачила в поштовій скриньці якісь резюме. Когось із претендентів вона запрошує на співбесіду, а комусь пише відмову. Раптом від керівника приходить незадоволений лист: «Кандидатів мало, чому так погано шукаєте?» Рекрутер придумує, як відповісти або виправдатися.

Так виглядає робота без мети. Це просто реакція на зовнішні подразники: робити те, що скажуть, і не прагнути до високого результату.

Михайло Притула, провідний експерт у рекрутинговій сфері і засновник талант-академії Pritula Academy:

У компанії, де не ставлять цілі, топменеджмент не отримує користь від підлеглих: вони не розвиваються, а лише намагаються зробити так, щоб їх не лаяли. Так, компанія може так працювати, але рости не буде.

Мета передбачає зміну для зростання компанії. Ставити її потрібно, щоб співробітник зробив щось по-іншому, більш ефективно.

Повернемося до нашого рекрутера: якою може бути його мета? Наприклад, найняти трьох осіб у січні. При цьому, якщо компанія зростає і в неї з’являється 10 вакансій, мета рекрутера теж повинна змінюватися – у лютому йому треба взяти на роботу вже 10 нових співробітників.

Чим ризикують компанії без цілей

Одного разу Михайла Притулу запросили стати HR-директором в одному стартапі – українському сервісі для пошуку репетиторів. За кілька років компанія виросла, кількість співробітників збільшилася з 20 до 45 осіб, але успіх погано вплинув на операційну роботу. Сповільнилися темпи зростання: виручка, кількість активних користувачів, утримання клієнтів на сайті.

«Причина була в тому, що ніхто не розумів, за що він відповідає, – пояснює Михайло Притула. – Як нові, так і досвідчені співробітники плуталися у своїх компетенціях і завданнях. Засновникам доводилося особисто зустрічатися з кожним, щоб пояснити його роль».

Михайло повинен був збільшити штат іще у два рази, зберігши ефективність компанії. Для цього він запропонував методику OKR (objectives key results – цілі і ключові результати. – Прим. ред.). Менеджмент презентує глобальні цілі компанії, а потім кожен відділ і співробітник самостійно визначає свої цілі та завдання і звіряє їх з колегами й керівництвом.

Такий підхід краще залучає співробітників: людям цікавіше досягати цілей, які вони поставили собі самі.

Михайло впровадив у стартап платформу для автоматизації OKR – хмарне рішення, у якому всі співробітники щотижня оновлювали свої цілі і ключові результати.

У результаті компанія без шкоди зросла до 124 осіб. Нові співробітники, як і ті, хто вже працював, чітко розуміли, куди рухається компанія, і знали, за що вони відповідають.

Система SAP SuccessFactors

Без автоматизації HR-процесів не обійтися

Після того як Михайло впровадив у компанії OKR-підхід, співробітники змогли побачити свій прогрес і слабкі місця. Вони могли самостійно зрозуміти, на що їм варто звернути увагу.

е одна причина, яка допомогла успішно збільшити команду майже у три рази, – прозорість. У хмарній платформі співробітники бачили дані про цілі та досягнення своїх колег. Вони відчували, що правила гри однакові для всіх.

Крім того, прозорість оголювала конфліктні цілі. Якщо відділ маркетингу хотів витратити більше на рекламу в соціальних мережах, а фінансисти – заощадити, керівники відділів і співробітники збиралися і корегували свій план.

«Що раніше ви почнете автоматизувати HR-процеси, то краще. Це так само важливо, як CRM (програма управління відносинами із клієнтами. – Прим. ред.) або фінансовий облік. Чим більше масштаб компанії, тим складніше їй буде почати», – підкреслює Михайло Притула.

Як «Фармак» використовує SAP SuccessFactors

Одна із систем автоматизації HR-процесів та управління співробітниками – SAP SuccessFactors. Компанія Benoy впроваджує її в середні і великі компанії.

Дмитро Бусарєв, директор проєктного офісу Benoy:

Система SAP вирішує всі завдання, перераховані Притулою. Як приклад можна навести компанію «Фармак» – лідера фармацевтичного ринку України.

«Фармак» використовує SAP SuccessFactors уже три роки. У хмарній платформі SAP SF компанія автоматизувала постановку й оцінку виконання цілей за ключовими показниками ефективності співробітників (КРІ), щоб абсолютно всі співробітники – від робітника до керівників усіх рівнів компанії – розуміли важливість свого внеску в досягнення бізнес-цілей організації.

До впровадження SAP SF компанія витрачала багато часу на узгодження оціночних форм і «живі» підписи. Зараз тривалість постановки цілей та оцінки їх виконання, а також проведення щорічної оцінки за компетенціями скоротилася у два рази – із чотирьох місяців до двох. Також на 95% менше часу потрібно на пошук і збір інформації по співробітникові для прийняття зважених управлінських рішень.

У SAP SuccessFactors можна встановити дати початку та закінчення цілей, а також їхню значимість. Так співробітники бачать, якій із цілей варто приділити більше уваги. Крім того, у системі оцінюють усіх співробітників за корпоративними компетенціями. А керівників – ще й за управлінськими, на підставі чого складають індивідуальні плани розвитку та формують кадровий резерв компанії.

Но на цьому «Фармак» не зупинився: у лютому 2020 року в компанії стартував проєкт з автоматизації модуля управління навчанням – SAP SuccessFactors Validated Learning Management System. Система дозволить підтримувати високий рівень культури розвитку та самоосвіти в компанії, управляти обов’язковим навчанням і розвивати E-learning (навчання за допомогою мультимедійних та інтерактивних курсів. – Прим. ред.) з елементами гейміфікації.

Це зробить процес навчання soft і hard skills (hard skills – професійні навички, soft skills – навички, пов’язані з комунікацією, лідерськими якостями, умінням слухати і розуміти інших людей. – Прим. ред.) більш гнучким та ефективним, а також допоможе повністю перейти від паперових носіїв до цифрових даних і максимально знизить рівень операційної роботи з адміністрування процеса навчання.

Співробітники зможуть навчатися в будь-який зручний для них час, у будь-якому місці і з будь-якого гаджета.

Вікторія Кондрашихіна, HR-директорка компанії «Фармаку»:

Один з основних чинників корпоративного успіху в сучасному світі – це розвиток персоналу. Важливо, щоб співробітники досягали своїх цілей разом з компанією і бачили результат докладених зусиль.

У листопаді 2020 року в компанії почали впроваджувати ще один модуль SAP SF – Recruiting. Він містить інструменти, які охоплюють весь процес підбору персоналу: від запуску заявок на підбір до виходу людини на роботу.

16 лютого директор проєктного офісу Benoy Дмитро Бусарєв проведе вебінар «Цілепокладання – драйвер віддаленої роботи в умовах пандемії». На ньому Дмитро докладно розповість, як система SAP SuccessFactors допоможе автоматизувати HR-процеси вашої компанії, якщо ви працюєте віддалено.

На вебінарі ви дізнаєтеся:

– чому співробітники працюють ефективніше, коли в них є цілі;

– як автоматично ставити цілі й оцінювати їх виконання за допомогою SAP SF;

– як налаштувати систему оцінки співробітників за компетенціями та відстежувати їхні щоденні успіхи;

– як організувати робочий час співробітників, якщо їм важко працювати з дому.

Як ефективно налаштувати хмарні процеси

Михайло Притула пояснює, як правильно ставити цілі співробітникам на будь-якому підприємстві:

1. Сформуйте своє бачення

Щоб цілі з’явилися, топменеджмент повинен представити компанію через 5–10 років. Коли побачите глобальну картину, пропишіть, які завдання треба виконати у прийдешньому році, щоб наблизитися до великої мети. Також необхідно аналізувати стан на даному етапі: де компанія знаходиться зараз, які в неї сильні і слабкі сторони, що відбувається навколо.

2. Будьте відкритими

Часто керівники не діляться баченням компанії з підлеглими, а також вважають за краще приховувати цілі та показники кожного відділу від співробітників інших департаментів. Але стратегія-секрет – неправильний підхід. Тоді щоденні рішення людини не будуть звірені зі стратегією і спільним баченням.

Щоб кожен співробітник знав, куди рухається компанія, у SAP SuccessFactors є можливість відкрити доступ до цілей колег. Причому рівень «відкритості» можна регулювати. Наприклад, якщо колегам в одному відділі доступні 60% даних один одного, то керівникові – усі 100%.

3. Не плутайте цілі та фінансові показники

Не варто ставити мету «заробити десять мільйонів доларів». Кожен відділ буде до цього прагнути, але саме підприємство не зможе працювати як злагоджений механізм. Фінансові показники – лише спосіб вимірювань. Правильні цілі більше схожі на проєкти: запустити сайт, розширити команду, збільшити частку на ринку.

4. Регулярно спілкуйтеся з підлеглими

Якщо в компанії вже вміють працювати із цілями, варто налагодити діалог між співробітниками та керівниками. Регулярний аналіз результатів разом з керівництвом мотивує людей покращувати показники. Вони відчувають, що їх чують, що вони важливі.

Для цього в SuccessFactors також є інструмент «Управління ефективністю роботи» (Continuous Performance. – Прим. ред.). З його допомогою керівник може побачити прогрес по всіх цілях і з’ясувати, чому хтось відстає. Можливо, людина перевантажена іншими проєктами або просто не може працювати в заданому ритмі.

Пояснення працівника разом з даними з програми допомагають управлінцю прийняти рішення: знизити навантаження на співробітника або, навпаки, зробити зауваження, тому що він відстає без причини.

Автоматизація цілей, оцінки співробітників та інших HR-процесів економить час керівників. А ще звільняє від зайвого документообігу, нескінченних зустрічей і погоджень. Але що найважливіше – дає можливість робити об’єктивні висновки про ефективність співробітників і бізнесу в цілому. «SAP допомагає приймати рішення на основі даних, а не інтуїції», – впевнений Дмитро Бусарєв.

Настроили рабочий процесс, как Google и Facebook: зачем мы перешли на Agile, и что это дало

Letyshops – это кэшбэк-сервис, который возвращает клиентам до 30% суммы за онлайн-покупки. За 5 лет сервисом воспользовались более 10 млн клиентов из Украины и стран СНГ. В прошлом году компания вышла на рынок Европы и Латинской Америки.

Офисы компании находятся в Виннице и Киеве, там работает 230 сотрудников. В партнерском проекте HR-директор Letyshops Екатерина Бандуровская рассказала MC Today, как в компании избавляются от бюрократии, переходят на гибкое управление по методологии Agile и что это дает.

Как мы чуть не увязли в бюрократии

Letyshops появился на рынке в 2014-м году. Первые четыре года мы строили работу по классической модели. Компания состояла из 9 отделов: разработчики в одной команде, маркетологи – во второй, аналитики – в третьей.

Екатерина Бандуровская

Подготовка проектов шла по цепочке. Например, чтобы запустить компанию к «черной пятнице», руководитель креативного отдела просил команду придумать концепцию, затем принимал работу и отчитывался перед топ-менеджерами. Потом руководитель отдела разработки давал программистам задание сверстать посадочные страницы. Дальше эстафету перенимал отдел маркетинга – и работал по такой же схеме.

Однажды после того, как посадочные страницы были готовы, маркетологи попросили программиста внести правки в верстку. Но он ответил, что это не его задача: пусть сначала согласуют с руководителем отдела. Из-за этого мы всё запустили буквально в последний момент.

При такой организации процесса ни у кого в компании не было целостного видения работы. Каждая команда отвечала только «от сих до сих». Специалисты получали «сверху вниз», а руководители проводили часы на совещаниях, чтобы решить, что делать и в какой последовательности. Сложностей добавляла и география: большинство программистов и специалистов клиентской поддержки работает в Виннице, почти все маркетологи и аналитики – в Киеве. Мы поняли, что так больше нельзя.

Почему мы выбрали Agile

У нас есть цель – стать лучшим в мире кэшбэк-сервисом. Для этого нужно быстро завоевывать новые страны – а значит, становиться более гибкими и быстрыми.

В 2017-м году наш СЕО Игорь Гнатовский съездил в США и посмотрел, как работают Google, Facebook, Microsoft, LinkedIn и другие гиганты Кремниевой долины. Все они организовали рабочие процессы по методологии Agile. Это не одна конкретная практика, а разные подходы, которые помогают уменьшить бюрократию и работать эффективнее.

В начале 2018-го года мы обратились в консалтинговое агентство. Консультанты приходили к нам, общались с лидерами, проводили аудит и обучение.

Они помогли определить, какие именно практики Agile нам подойдут и как их внедрить. На это ушло полгода.

Главной задачей было избавиться от бюрократии и «испорченного телефона». Для этого решили изменить структуру компании – упразднить отделы и распределить всех сотрудников по проектным командам. Каждая должна работать автономно и отвечать за свой проект – от идеи и до реализации.

Как мы переходили на новую методологию

Ломать всю структуру в один присест было рискованно, поэтому решили начать с одного проекта. Был июль 2018-го года, как раз пора готовиться к ноябрьской «черной пятнице». Этот проект стал пилотом. Его назвали Apollo 11 – по количеству человек и по аналогии с амбициозной космической миссией.

В Apollo вошли аналитик, дизайнер, копирайтер, бренд-стратег, e-mail-маркетолог и программисты. Формального руководителя не было. С организацией работы помогала содействующая команда, в состав которой вошли ключевые лидеры направлений. Финальные решения принимали топ-менеджеры.

Раньше у нас бывало, что мы долго раскачивались и «в мыле» доделывали проект в последние дни перед крайним сроком. В этот раз все прошло более гладко – мы не тратили время на бюрократию: передачу информации по иерархии и круговые согласования.

На Agile начали переходить в июле 2018-го года

Успех Apollo воодушевил команду. В декабре вся компания собралась на три дня в Виннице. Мы устроили мозговой штурм и определили 5 направлений развития:

• привлечение пользователей;
• работа с клиентами с момента первой покупки;
• удобство пользователей;
• работа с партнерами;
• масштабирование на новые рынки.

Мы сформировали 5 команд, которые работают с этими направлениями. Каждая команда – это 20-30 человек. В ней есть свои маркетологи, разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры, копирайтеры. Такой набор специалистов делает команду самодостаточным стартапом внутри компании.

Как сейчас организована работа команд

У каждого направления – своя цель. Например, у команды по масштабированию на новые рынки – проанализировать, что нужно делать для развития в Испании, Германии, Польше, Бразилии. Ее участники вместе решают, как именно добиться целей. Все вопросы выносят на голосование. Нет человека, который бы принимал единоличные решения.

Мы выбрали методологию «Канбан». Каждая команда повесила в офисе большую доску. На ней есть столбцы «Идеи», «Анализ», «В работе» и «Пост-анализ». Туда ребята наклеивают цветные стикеры с текущими задачами. Несколько раз в неделю сотрудники собираются на утренних планерках, распределяют эти задачи и затем отчитываются друг другу.

Сначала такие планерки проводили каждый день – строго по канонам Agile. Затем  поняли, что для нас это слишком часто: мы ведь не делаем ежедневные обновления, как типичные IT-компании. Тогда каждая команда разработала собственный график.

Кроме проектных команд, у нас появились еще команды – содействующие. Туда вошли бывшие менеджеры отделов (которых теперь в компании формально нет). Они следят за развитием сотрудников и помогают решать организационные вопросы, связанные, например, с бюджетом проектов. Также они генерируют идеи, делятся опытом, но в процесс принятия решений не вмешиваются.

К чему мы пришли

В Украине все изменения воспринимают критически. Так вышло и у нас. Сотрудники прошли все пять стадий принятия нового. На первых порах командам было сложно договориться и выработать общие решения. Многие уверяли, что раньше было лучше: руководитель говорил, что делать, и не нужно было тратить время на многодневные согласования.

Процесс притирки занял четыре-пять месяцев. В итоге большинство сотрудников приняли Agile. Людям понравилось, что им больше не спускают задачи сверху. У каждого есть поле для экспериментов и возможность влиять на развитие проекта.

К примеру, мне пришла идея добавить на сайт баннер с вакансиями. Раньше я шла к руководителям отделов дизайнеров и программистов, давала им задание, а затем согласовывала проект с маркетологами. Это могло затянуться на месяцы. А сейчас на это ушло полдня: я просто подошла к ребятам со своей идеей, и они сразу включились. А на следующее утро сами принесли мне статистику кликов по баннеру.

Такой подход очень ценят миллениалы, а с каждым годом таких сотрудников будет все больше. Поэтому для нас переход на Agile – это работа на опережение.

Agile – это про культуру, ценности и свободу выбора, но были и те, кому изменения «не зашли». Не все готовы брать на себя ответственность и работать без начальства. Примерно 10% сотрудников покинули компанию, но мы остаемся с ними в хороших отношениях.

Что планируем дальше

Сейчас по Agile работают 70% сотрудников – все, кроме финансово-юридического отдела, отдела по работе с персоналом и службы заботы о клиентах. Для этих направлений не нужны автономные команды из разных специалистов, и классическая организация отдела – удобнее. Возможно, в будущем это изменится.

В процессе перехода находится отдел HR. Мы хотим выделить две рабочие группы: по поиску и привлечению новых сотрудников и развитию бренда работодателя.

В наших планах на 2020-й год – внедрить в компании методологию OKR. С ней команды и каждый сотрудник будут ставить себе цели и определять ключевые результаты, к которым надо прийти. Помогать ребятам будут менторы по эффективности – сотрудники, которые пройдут специальное обучение.

Также мы продолжим развивать культуру обратной связи. Сейчас мы ищем инструмент, который позволит получать обратную связь от коллег по принципу 360.

В чем суть. Человек предлагает 3-5 коллег, с которыми чаще всего работает, и получает от них баллы по своим компетенциям. В результате каждый будет знать, какие навыки ему нужно подтянуть. По этому принципу будут оцениваться все люди в компании, включая СЕО.

Теперь нам проще привлекать в компанию лучших специалистов. Мы рассказываем о своих новых подходах на собеседованиях, и кандидатам они нравятся. Люди видят, что могут расти в своей и смежной профессии, развивать компетенции будущего, влиять на качество продукта.

Мы на 100% уверены, что выбрали правильный вектор. Этот путь не быстрый, он не пройдет у вас по книжечке, но точно перспективный.