Дважды становился банкротом, задолжал $200 млн: как Василий Хмельницкий, Алекс Купер и другие переживали кризисы

Дважды становился банкротом, задолжал $200 млн: как Василий Хмельницкий, Алекс Купер и другие переживали кризисы

Редакция MC.today с разрешения издательства «ФОРС Украина» публикует несколько отрывков из книги «Big money. Принципы первых», где основатели UFuture, «Новой почты», Okko Group и Kyiv Food Market рассказывают, как пережили кризисы 1998, 2008 и 2014 годов.

Редактор книги — сооснователь и главный редактор MC.today Тимур Ворона — недавно написал новую книгу об истории успеха Дмитрия Дубилета. Оформить предзаказ можно по ссылке.


«Я дважды становился банкротом»: Василий Хмельницкий, основатель инвестиционной группы UFuture

Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

В моей предпринимательской деятельности было немало неудач. В 1994 году мы с партнерами занимались скупкой активов и купили шесть облнефтепродуктов. Для понимания – каждый облнефтепродукт, это десяток нефтебаз и полторы сотни заправок.

Стоимость активов – сумасшедшая.

Как почти каждый начинающий бизнесмен, я посчитал на калькуляторе стоимость активов и решил, что жизнь удалась. Вскоре выяснилось, что еще не удалась.

Тогда не было такой валюты, как гривна, в ходу были купоны и их курс менялся несколько раз в день – инфляция сумасшедшая. Ты мог получить деньги на руки, и пока доходил домой, они обесценивались в два раза. На волне этой инфляции компании перестали поставлять нефтепродукты, и нефтебазы стали неликвидными.

Мы бегали за клиентами, уговаривали их что-то у нас хранить, но им было нечего. Оставались еще заправочные станции – 1200 штук. Мы пытались их продать Shell с огромной скидкой и получали ответ, что они им не нужны даже даром.

«Станции 30-40 лет, все коммуникации пришли в негодность, бывают утечки. Через 10-15 лет в Украине введут европейские нормы учета топлива и их придется закрыть. Поэтому мы лучше построим в ста метрах от вашей новую станцию за миллион», – отвечали нам.

В итоге мы еле-еле продали все имущество, вернули свои деньги и заработали всего 10-15%. В 28 лет я получил хороший урок – не все получается так, как мы планируем, а реальная жизнь отличается от ожиданий.

После этого я дважды становился банкротом. После кризиса 1998 года я потерял все деньги, а после кризиса 2008 – ушел в минус на $200 млн. Чтобы выплатить долги пришлось распродать все, что было в активах моих компаний.

Сейчас я осторожно начинаю любой новый бизнес. Начинаю с маленького, потом понемногу растем, учимся на ошибках. Если не получается, то выясняю почему и дальше иду вперед.

В 90% я добиваюсь успеха, а в оставшихся десяти теряю деньги, но приобретаю ценный опыт, который поможет достичь большего в будущем.

«Я поменял доллары на гривны, а курс взлетел на следующий день»: Алекс Купер, ресторатор

Алекс Купер

Алекс Купер

На дворе 2008 год. До экономического кризиса остались считанные недели. Я пришел к родителям и заявил: «Мама, папа, я решил делать сайты. В интернете. Как вам идея?».

Родители поддержали меня и дали четыре тысячи долларов с обязательным условием — эти деньги пойдут исключительно на компьютеры дизайнерам. Они были уверены, что вскоре от бизнеса ничего не останется, кроме компьютеров, но отказывать не стали.

Я добавил к этим деньгам сто долларов личных сбережений и вопреки советам родителей купил б/у технику на две тысячи долларов, а оставшиеся деньги приберег для аренды офиса. Посмотрев по ТВ новости, убедился — гривна укрепляется, а доллар падает.

В тот же день я поменял оставшуюся «двушку» на гривны. А проснувшись на следующее утро, узнал, что курс доллара уже не четыре гривны, а десять.

Спустя пять лет этот бизнес вырос в студию веб-продакшна. Наша фирма арендовала большой дом с джакузи, в штате работало 50 человек, и в одесских масштабах мы были «волками с Уолл-стрит».

Помню и другую ситуацию: к нам обратился один клиент — крупная почтовая компания — и сделала заказ на $50 тыс.. Для нас это был контракт на баснословную сумму! За эти деньги нам нужно было нарисовать всего 12 макетов?! Ничего в жизни не может быть лучше 50 «кусков» за 12 макетов!

Мы решили, что схватили Бога за бороду. Пропили тысячу долларов, отмечая подписание договора о намерениях, купили три новых «Макбука» и обновили мебель в офисе.

Контракт мы все же подписали, но… через полгода. И тут выяснилось, в чем был подвох. У почтовой компании было 12 разных отделов, с которыми нужно было согласовывать макеты — маркетинга, пиара, внешних и внутренних коммуникаций и еще много других нюансов.

Утверждение каждого макета стало для нас игрой в «Супер Марио». Если помните, там нельзя было сохраняться. Вот так и у нас. Приходишь в первый отдел, выслушиваешь их пожелания, вносишь правки, потом аналогичная процедура и со вторым отделом, а когда добираешься до 11-го, там говорят — «вы знаете, тут надо поиграться с цветом, а лучше бы вообще все переделать».

Ты переделываешь и начинаешь согласовывать опять с самого начала по всем отделам. После этой истории я поехал в Индию, а когда вернулся, то продал всю технику и закрыл студию.

Я не рефлексирую по поводу прошлых ошибок. На старте любого бизнеса ошибки неизбежны. И все они влекут за собой денежные потери. Но самая большая потеря — это не деньги, это когда спустя 15 лет понимаешь, что ты так и не достиг желаемого из-за боязни ошибиться.

Главное в бизнесе — не думать, что будет, если «идея не взлетит», а перебороть страх и идти делать. Мой главный совет — делайте много разных продуктов, анализируйте результаты, исправляйтесь и делайте снова. Но все это время будьте готовы быстро перестраиваться.

«В 2007 году мы были на грани банкротства»: Вячеслав Климов, сооснователь «Новой Почты»

Вячеслав Климов

Вячеслав Климов

Мы начали заниматься бизнесом в 2001 году на чистом авантюризме. Стартовым капиталом были 6–7 тысяч долларов, которые мы взяли из кондитерского бизнеса в счет будущих доставок.

Первые семь лет было очень тяжело. Не было денег, инвестиций и приходилось выживать.

За три недели после открытия мы не получили ни одного заказа.

Не происходило ничего. Мы отправляли факсы с нашим коммерческим предложением, на них даже никто не отвечал.

Сложнее всего было выйти на устойчивую прибыльность. До 2007 года компания либо несла убытки, либо незначительно зарабатывала. Тогда мы работали в сегменте B2B («бизнес для бизнеса») и занимались доставками для крупных сетей классического ритейла, например «Интертопа».

Шесть лет мы играли с денежными потоками – затягивали платежи, старались ситуативно получить небольшую прибыль, которая тут же вкладывалась в развитие, влезали в долги перед поставщиками. Словом, лавировали.

Все это время мы расширяли сеть. Понимали, что вопрос прибыльности лежит в размере бизнеса. На трех маршрутах и десятке посылок много не заработаешь, прибыль появляется при масштабе.

В 2007 году произошел переломный момент. Мы почувствовали, что находимся на грани банкротства. Какое-то время мы перекрывали денежные разрывы тем, что затягивали выплаты зарплат и оплаты поставщикам. Летом пришло осознание, что еще несколько недель такой «активности» — и сотрудники устроят забастовку.

Мы сели за стол и стали искать выход. Он оказался единственным — повышать цены. Раньше мы боялись это делать, думали, что из-за этого могут уйти клиенты. Когда мы все-таки подняли цены на 35 %, то ни один из них не отказался от наших услуг.

Так нам удалось отойти от края пропасти, хотя от банкротства нас отделяла пара недель. И я могу сказать точно, что кризис – это время возможностей. Для нас кризисы 2008 и 2014 годов стали переломными точками в бизнесе. В 2014-м после оккупации Крыма и начала военных действий на Донбассе мы потеряли 20 % бизнеса.

Как ни удивительно, из этих кризисов компания вышла более сильной и с еще большим драйвом.

Поэтому я считаю, что пусть кризисы, стрессы и сложности – это не самое комфортное лекарство, но они заставляют тебя бежать быстрее. Спокойные годы – это хорошее время, чтобы нарастить мышцы, но рывки ты делаешь именно в кризис.

«В любой кризис мы готовы меняться»: Виталий Антонов, основатель Okko Group

Виталий Антонов

Виталий Антонов

ОККО начинался с одной заправочной станции в 1998 году, когда мы из оптовых торговцев топливом перешли в разряд владельцев сети заправочных станций. Заправки на то время были в ужасном состоянии – советский ширпотреб, который нужно было приводить в человеческий вид.

В 1998 году мы получили в наследство и забрали по долгам 240 старых заправочных станций, которые строились еще в советское время. На дворе стоял кризис, надо было решать, как жить дальше и это мотивировало нас думать иначе.

Первым делом мы уволили почти всех сотрудников за воровство. Новые работники продолжили воровать. Решить проблему удалось только через несколько циклов замены персонала. Параллельно мы переоборудовали старые заправки в автозаправочные комплексы.

В следующий кризис 2008 года нам снова пришлось чесать затылок и думать, как жить дальше. В 2009 году мы ввели программу лояльности «Фишка», и она нам дала прирост реализации в самый сложный момент.

Сейчас этой программой пользуются 3,5 миллиона клиентов. Мы знаем, что они хотят, каким бензином заправляются и что покупают в наших магазинах.

Изучив клиента, мы можем предлагать ему лучшие условия, и с помощью обратной связи улучшать сервис.

Мы помним уроки кризисных лет. Мы и сейчас готовы меняться, и если нишу бензиновых автомобилей займут электрокары, то мы перестроимся и будем торговать тем, что нужно потребителю.

Вакансии
Разместить вакансию за 1600 грн

Интернет-маркетолог Interparus Interparus Ставка: 15 000 грн

Marketing Manager Depositphotos UK Depositphotos UKКиев

Chief Marketing Officer  CrelloКиев

PR/Content Marketing Manager PromoRepublic PromoRepublicКиев

Team Lead of SEO Trionika TrionikaКиев

Facebook User Acquisition Manager  аppflameКиев

Опубликовано в Мнение лидеров
2020.04.02 15:01

«Я точно не оставлю детям наследство»: Василий Хмельницкий о деньгах и о том, как их зарабатывать

«Я точно не оставлю детям наследство»: Василий Хмельницкий о деньгах и о том, как их зарабатывать

Василий Хмельницкий — основатель холдинговой компании UFuture, фонда K.Fund и создатель инновационных парков UNIT.City в Киеве и Харькове.

В видеоинтервью для канала Александра Колба «Большая Рыба» он рассказал о том, почему нужда делает людей успешными, как мальчик из бедной семьи смог стать мультимиллионером и почему инновационные парки —  это игра вдолгую. 


О том, как заработал свое состояние

Наши люди хотят заработать деньги уже завтра, и неважно, каким путем. Я не занимался спекуляциями, поэтому со мной не было такого, что я внезапно стал богатым. 

В Санкт-Петербурге я работал на стройке в кооперативе, а по выходным помогал развозить мебель. Я откладывал каждую свою зарплату. Так за пять лет я неплохо заработал. Когда возвращался из Санкт-Петербурга в Украину (в 1994 году — прим. ред.) у меня было примерно $180 тыс..

Нужда — очень хороший стимул. 90% успешных людей в Санкт-Петербурге – не местные. Нужда заставляет вас двигаться. 

Можно говорить, что это не ваше, но все зависит от подхода: можно продавать цветы, ухаживать за ними, вывести новый сорт и поехать в Голландию на конкурс, а можно смотреть сериал, все ваши цветы завянут и вы никому их не продадите. 

Больше 50 бизнесов, которые я начинал, были неудачными. Я дважды обанкротился в ноль, и даже был в минусе на $200 млн. Кстати, тогда мне дали кредит на $100 млн, потому что все знали, что я отдам вовремя. 

Людям удобно жаловаться на жизнь, на правительство. Им не нравилось, когда я говорил, что заработал все тяжелым трудом. Как только я начал говорить, что мне просто повезло, люди перестали считать себя лентяями и начали ко мне относиться намного лучше. 

Александр Колб и Василий Хмельницкий

Александр Колб и Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

О парках UNIT.City и их окупаемости

UNIT.City Харьков — это бизнес про инновации. Мы не строим просто здание, мы строим экосистему. Очень важно, чтобы люди, которые здесь учатся или работают, пересекались между собой и искали новые подходы. Например, я что-то произвожу, а вы айтишник. Мы встретились где-то здесь и вы придумали приложение, которое будет продавать мой товар. 

Видеоинтервью записывалось на территории UNIT.City Харьков, поэтому многие вопросы касаются этого пространства. Официально его планируют открыть в марте этого года.

Кстати, мы собираемся сделать здесь маленький производственный акселератор. Если вы хотите что-то у нас производить, можете недорого взять площадку, поставить там станок и работать. А мы будем вам подсказывать, как это лучше брендировать и рекламировать, например. Мы хотим, чтобы в конечном итоге вы построили завод. 

В проект вложили уже €10 млн, но сколько еще нужно будет проинвестировать – не знаю, все зависит от рынка. Это бизнес, который имеет социальное значение и длинную окупаемость, но это точно не социальный проект.

Мы выйдем в ноль за счет аренды и сервиса через три года, через 10 лет мы вернем вложенные деньги и только потом начнем зарабатывать. Все, что будет находится на территории пространства, будет приносить небольшие, но деньги.

Сейчас у меня есть альтернативы, где я зарабатываю быстрее и с меньшими рисками (зеленая энергетика, фармацевтика, аэропорт и так далее).  

Об инвестициях

Я  — бизнесмен, я ищу возможности. Я вместе с партнером построил Ocean Plaza, продал ее за $350 млн (в 2012 году – прим.ред.), а сегодня могу купить на 30% дешевле (на момент написания статьи Антимонопольный комитет уже одобрил сделку и Василий Хмельницкий стал владельцем части ТРЦ – прим.ред.). Это чисто посреднический бизнес.

Или еще пример, у нас есть объект «Росинка» в Киеве. Мы его купили, потом продали западной компании, потом случился кризис, мы снова его купили, но дешевле, и продали другой компании. Честно говоря, ни разу на этом объекте не был. 

Мы официально покупаем и официально продаем. Если можно купить бизнес дешевле, а продать дороже – я буду это делать. 

Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

Василий Хмельницкий. Фото: «Большая Рыба»

К IT-компаниям у меня интереса нет. Я проинвестировал всего в три такие. В InSoft Software меня убедил вложиться мой партнер Виталий Горовой, который занимается, кроме всего прочего, нашим университетом. Он доказал, что его проект пересекается с обучением наших специалистов. 

Но это его бизнес, и я надеюсь, что он сможет сделать его приличным. А я так привлекаю толковых специалистов в свою команду. Если мне нужно привлечь умного, надежного и креативного специалиста, я готов проинвестировать его бизнес.

О том, почему благотворительность — это не всегда хорошо

Представьте себе, как думает простой человек. Вот, например, вы из-под Кривого Рога, у вас там остались одноклассники и большинство из них не очень хорошо живет, так? А вот вы сейчас – довольно успешный человек, приехали к ним и за $100 тыс. отремонтировали детский сад. Вы чувствуете себя хорошо, сделали важное дело.

Но для ваших одноклассников $500 – это бешеные деньги. И они подумают так: «Ага, $100 тыс. выбросил на ветер. Это ж сколько он украл? Надо у него попросить, чтобы он еще сделал дорогу, и бювет, и отремонтировал что-нибудь».

Они не будут смотреть на то, как вы работаете, они просто будут просить больше. Это бесконечный процесс. Поэтому лучше не ремонтировать, а строить, давать людям возможность самим зарабатывать деньги, чтобы они почувствовали, как это. 

Это долгий путь, но только так вы создаете ценность. И когда одноклассники заработают $10 тыс., они скажут: «Какой крутой парень!».

О том, что оставит детям

Старшему сыну с 20 лет я не даю ни копейки. Он бизнесмен, но занимается своим бизнесом: сам рискует, сам теряет и сам зарабатывает. Я ему помогаю по части знаний, беру с собой на обучение. 

Считаю, что до 30-ти лет вы должны браться за любую работу, рисковать, учиться и идти вперед, а с 30 до 40 лет — это время, чтобы зарабатывать деньги. 

Я точно не оставлю своим детям наследство. У них не будет стимула работать, они будут быстро тратить, остановятся в развитии. Я их очень люблю, но хочу, чтобы они были успешными и поэтому ничего им не оставлю. 

Свои миллионы я хочу потратить при жизни. Возможно, построить театры, школы. Может, создам фонд в поддержку чего-то. Но я не хочу просто раздать деньги, я хочу построить какие-то экосистемы, которые позволят человеку добиться успеха. Это моя цель. 

Вакансии
Разместить вакансию за 1600 грн

Маркетолог в ABM Cloud

ABM Cloud

Киев

Менеджер по работе со сборными грузами в ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

Киев

IT Recruiter (Genesis Group) в Genesis

IT Recruiter (Genesis Group) в Genesis

Киев

Специалист по маркетингу в ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

Киев

Brand Manager (VIDEOZHARA) в Agency of Internet Rights (AIR)

VIDEOZHARA

Киев

Educational Project Manager (Genesis Group) в Genesis

Genesis

Киев

Менеджер по логистике в ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

Киев

Автор полезных текстов в MC.today

mctoday_logo_descriptor

Копирайтер (email-рассылки) в Global Brand Promotion

Global Brand Promotion

Киев, 13 000 – 15 000 грн

Консультант по продажам нативной рекламы в MC.today

mctoday_logo_descriptor

Киев, до 40 тыс. грн.

Менеджер по продажам нативной рекламы корпоративным клиентам в MC.today

mctoday_logo_descriptor

Маркетинг-менеджер в Global Brand Promotion

Global Brand Promotion

Киев, 16 000 – 19 000 грн

Копирайтер в Madcats

Madcats

Киев

Редактор спецпроектов в MC.today

mctoday_logo_descriptor

Специалист по маркетингу в Expirenza

EXPIRENZA

Киев, Ставка 20 000 грн

Специалист по работе с клиентами в ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

ЭКОЛЬ ЛОГИСТИКС

Киев

Директор по маркетингу в Pure

Pure

Data Scientist (Solid-fintech) в Genesis

Genesis

Киев

Account Manager (AIR Brands) в Agency of Internet Rights (AIR)

AIR — это Agency of Internet Rights

Киев

Маркетолог (Партнерский маркетинг) в MyCredit

MyCredit

Харьков

Опубликовано в Мнение лидеров
2020.02.20 16:41