«Никогда не работал на кого-то. Сегодня у меня 345 магазинов». История создателя «Алло»

Дмитрий Деревицкий – основатель сети «АЛЛО». Первые два магазина сети он открыл в Днепре в 1998 году, когда ему было 24 года. Сейчас у компании 345 магазинов в 130 городах Украины и более 5,6 млн заказов в год.

В интервью MC.today Дмитрий рассказал, как делал первую закупку смартфонов в Эмиратах, почему в «АЛЛО» на старте работали бывшие крупье и что помогает ему восстановиться после работы.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на [email protected]

В бизнесе с 17 лет

Дмитрий Деревицкий

Я ни дня не проработал наемным сотрудником. Занимаюсь бизнесом с 17 лет. В начале 90-х с школьными и университетскими друзьями продавал одежду на рынках. Потом были сигареты, кофе, батончики Snickers и жвачки. Те продукты, которые в Украине были в дефиците.

Благодаря торговле я заработал первые деньги. Со временем у меня появилось представление, как вести розничный бизнес. На свои сбережения мы с партнерами открыли два магазина бытовой техники, которые назвали «Дом».

Когда оператор мобильной связи UМС начал предоставлять GSM-сервис в Украине, а «Киевстар» только появился в Киеве, я принял решение мигрировать в новую нишу. В 1998 году привез из Эмиратов первую партию телефонов. 800 или 1000 коробок с товаром на $100 тыс. доставили самолетом в нескольких больших полиэтиленовых мешках. В первой поставке было несколько брендов телефонов: Nokia, Ericsson, Motorola. В среднем один такой стоил около $120.

Как появилось «АЛЛО»

Параллельно с магазинами бытовой техники я запустил два магазина сотовой связи, один из которых стал первым партнером «Киевстар» в Днепре. В запуск вложил $50 тыс. Так в 1998 году началась история сети «АЛЛО».

Это были небольшие магазины площадью 30 кв. м, где мы продавали несколько десятков моделей мобильных телефонов и аксессуары для них. Рынок рос быстро, поэтому зарабатывать мы стали почти сразу. Следующие магазины мы открыли уже через полгода.

Когда я увидел потенциал и обороты мобильного рынка, то решил закрыть магазины бытовой техники. Тем более, к тому времени были хорошо развиты крупные конкуренты – New Wind, «Домотехника» и другие.

Изначально я черпал вдохновение в Дубае, поэтому думал о сложном технологическом названии типа «Мобител» или «Телефоника» с иностранными корнями.

Магазин «АЛЛО»

Я обратился в несколько агентств за созданием бренда и первой вывески. На меня вышел владелец агентства, которое называлось «Пеликан». Сказал, что у него есть выгодное предложение по бренду, но с условием: если мне все понравится, то потом я буду давать им заказы на масштабирование сети. Было интересно, и я согласился.

В «Пеликане» предложили то самое красно-белое лого «АЛЛО» прописными буквами, которое осталось на 15 лет. Агентство работало с нами еще долго, мы открыли с ним около 50 магазинов.

На старте бизнеса нам очень повезло с командой. Наш офис находился напротив крутейшего казино в Днепре. Как-то получилось, что мы много общались с его сотрудниками. Позже люди оттуда пришли на работу к нам.

Это особый тип сотрудников, которые не боялись работать, задавать вопросы и говорить с клиентами. Если ты работал крупье в зале, то можешь выполнять все функции в магазине. Ты смышленый, энергичный, смелый. В итоге кто-то стал директором магазина, кто-то – хорошим продавцом или закупщиком.

О сделке с «Мобилочкой»

В 2013 году в истории компании произошло одно из самых важных событий – сделка с «Мобилочкой». Появилась возможность расширить бизнес, и ее надо было использовать. Руководство «Мобилочки» хотело выйти из бизнеса. На тот момент у них было около 400 торговых точек и выручка на 20% меньше, чем у «АЛЛО». А у нас было 500 магазинов.

Мы не купили «Мобилочку». Классического слияния тоже не получилось. Это был выход собственников, которые решили прекратить бизнес, а мы помогли им это организовать. Договорились, что распродадим оставшийся товар и переоформим на себя те торговые точки, которые получится.

Переход сотрудников к нам не был автоматическим: каждый должен был уволиться из «Мобилочки» и устроиться в «АЛЛО». Мои коллеги встречались с людьми и говорили: «Компания “Мобилочка” закрывается. Вы можете либо уволиться, либо перейти в “АЛЛО”». Сами мы никого не увольняли.

Я играл в этом процессе роль переговорщика. Переговоры с бывшими собственниками «Мобилочки» были сложными и длились примерно полгода. Больше всего времени и энергии я потратил на подготовку сделки и просчеты. Старался, чтобы все получилось.

Сделка осуществлялась в несколько этапов. Основная фаза закончилась где-то через три месяца. За это время мы перезаключили на «Алло» большую часть договоров аренды магазинов «Мобилочки». При этом с частью арендодателей договориться не удалось. Они воспользовались моментом переподписания договора, чтобы поднять стоимость аренды. Такие торговые точки мы потеряли. Потом началась самая важная фаза, связанная с интеграцией новой сети в наши процессы.

В результате наш канал дистрибуции расширился. Мы получили новые масштабы, но столкнулись с другими трудностями, появление которых ранее не предусматривали.

О сокращении числа магазинов

В 2014 году для нас начались тяжелые дни. Мы начали терять контроль над магазинами, которые находились в Крыму. А в Донецкой и Луганской областях нас банально ограбили. Если подсчитать маржу в то время, то в связи с галопирующей девальвацией она была в районе нуля. Мы не вкладывали деньги в рост, сокращали затраты. Стали сворачивать и оптимизировать бизнеc.

В 2016 году гривна перестала падать, рынки стабилизировались, и мы начали думать, как снова вернуться к росту.

Шесть лет назад у нас было около 500 торговых точек. Сейчас их 345. Первая причина – появление интернета. Продажи смещаются в онлайн, и уже не нужно так много магазинов.

Вторая причина – мы стараемся делать магазины более крупными, площадью 250 – 500 кв. м. Раньше концепция была другая: они были в разы меньше, находились по пути следования клиентов (например, из дома на работу). В основном, классический уличный ритейл. Сейчас логика покупки гаджетов изменилась. Клиенты переходят в торговые центры, крупные магазины, которые мы называем destination store (Магазины с товарами высокого качества или особым видом товара, которые люди специально выбирают для покупки, – Прим. ред).

Наши точки – это не офлайн-розница, а омниканальная розница (Магазин, который одинаково хорошо представлен в офлайне и онлайне, в том числе в мобильных приложениях – Прим. ред). Мы предоставляем бесшовный сервис, с каким бы из каналов клиент ни контактировал. Если в магазине нет чего-то из нашего ассортимента, можно сделать заказ с помощью продавца и получить его дома. И наоборот.

Сейчас у нас 5,6 млн заказов в год, в среднем в каждом из них – чуть меньше трех товаров. Это могут быть аксессуары к какому-то устройству, или телевизор, смартфон и видеокамера. В онлайне мы получаем примерно 20% нашей выручки, и, само собой, у нас есть план наращивать этот показатель.

Как мы управляем «АЛЛО»

В моей команде три ключевых менеджера, у которых есть доля в бизнесе. Я не могу назвать цифры, но такой подход нужен для мотивации.

Моя функция на работе – делать то, что считаю стратегически важным для компании. Если какое-то направление с моей точки зрения будет расти ближайшие годы, то я буду заниматься его продвижением, чтобы мы туда инвестировали больше.

Сейчас я сосредоточен на развитии нашего маркетплейса. У «АЛЛО» он один из наиболее развитых среди классических розничных продавцов. Сейчас доля маркетплейса небольшая – около 5 % от выручки, но она растет намного быстрее, чем остальной бизнес.

В ближайшие два года в нашей стратегии будет акцент на смарт-устройства и экосистему (гаджеты, которые подключаются к телефону). Например, фитнес-трекеры, смарт-ТВ или роботы-пылесосы. Наша цель – вывести «АЛЛО» в лидеры по продажам таких товаров.

Как я переключаюсь

Недавно мы с коллегами по приглашению Samsung были в командировке в Южной Корее. Рабочая культура Южной Кореи – это переработки. Дополнительные часы после окончания рабочего дня – норма. Мы и сами сталкивались с тем, что сотрудники Samsung отвечали нам на письма в 12 ночи по местному времени.

В долгосрочной перспективе это не очень хорошо сказывается на работоспособности команды. Поэтому Samsung ввел ограничения на рабочие часы в неделю. Ты не можешь проработать больше определенного времени.

В «АЛЛО» таких ограничений нет. Они и не нужны, потому что у нас нет такой культуры, как в Южной Корее. Можно совершить рабочий подвиг, но в короткий промежуток времени. Потом нужно переходить в обычный режим для восстановления.

У меня были этапы, когда я работал очень много. Сейчас это, скорее, исключение из правил. Потому что постоянно перегруженным быть нельзя.

В основном я работаю с 10 до 19, с перерывом на обед. Прочистить мозги вне работы мне помогает спорт. Стараюсь заниматься от трех до пяти раз в неделю, в зависимости от загрузки. В основном это силовые упражнения, кардиотренировки или плавание.

Восстановиться мне помогает моя семья. Дома за ночь я заряжаюсь энергией, чтобы утром вернуться на работу с новыми силами.

Над текстом работали: Вера Черныш, Анастасия Симонова, Любомир Шкиль